Кадровая служба в системе управления персоналом. Положение кадровой службы в структуре организации может быть различным. Цели, задачи и функции кадровой службы
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Место кадровой службы в системе управления организацией
Особенности построения системы управления персоналом в организациях различных организационных форм
1 Место кадровой службы в системе управления организацией
Организационная структура системы управления персоналом – совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения – носители функций управления персоналом – могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.
Для удовлетворения этой потребности роль профессионалов профессионального или трудового отношений в области людских ресурсов становится все более стратегической. Планирование и реализация стратегий в настоящее время являются важной частью его задач. Следуя этой концепции своей стратегической роли, профессионал в этой области вносит значительный вклад в достижение бизнес-целей компании и может предложить соответствующие средства действий и изменения для достижения ожидаемых результатов.
Поэтому он является активом в любой компании. В этом отчете рассматриваются бюджетные расходы функции «Управление персоналом» в различных министерствах. Предстоящее поколение рабочих уже давно прибывает на рабочее место с мобильным телефоном в кармане и с определенным ожиданием, но они призывают к празднику на бумаге или электронной почте. У менеджеров все еще есть отличные формы, отправленные туда и обратно.
Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.
Тот, кто немного следит за технологическими изменениями, признает, что они ожидали ожиданий, будь то хорошие или плохие. Сегодня речь идет не о том, можно ли что-то технологически решить. Речь идет о том, в какой степени рабочие всецело превзойдены технологическими инновациями, желающими принять цифровые преобразования сами. Цифровое преобразование невозможно представить, не нарушая мертвого труда. Цифровая трансформация в сфере бизнеса, очевидно, будет происходить в соответствии с другими правилами, чем в частной сфере.
Воздействие вращающейся цифровой трансформации
Мотивация отличается с точки зрения цели, которую необходимо достичь. Целью цифровой трансформации бизнеса является повышение производительности, мотивация определяется отношением работников к нарушенной трудовой практике и парадигмам мысли. Это количество требований, созданных сотрудниками для утверждения или обработки иным способом.
Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.
Некоторые начинания и фавориты весьма печальны, потому что они не гарантируют ожидаемого результата. Кто-то входит в мобильное приложение и начинает искать способ захватить его в жизнь организации. Другой, исходя из «стратегической цели», создается «экспертной» комиссией комиссаров, которая предлагает поставщикам представить свои флагманские суда. Акцент делается на простоте! Важность размещения и запроса специальных запросов в ходе презентации опытного трейдера имеет смысл иметь ясный и, конечно же, положительный ответ на все такие вопросы.
В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов. Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации.
Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию (рис. 1). Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.
Целью является трансформация
На предприятии так много «простых» приложений когда-либо были собраны, и им всегда было приятно, что в конечном итоге им необходимо будет заменить их всеми интегративными решениями. Цель цифрового преобразования, как правило, заключается в повышении производительности и упрощении процессов. Образцовый путь, ведущий к результату, начинается с шага, который, в отличие от присутствия на представлении решений поставщика, обычно недооценивается. Следующий шаг - создать и сформулировать четкое представление о том, что может достичь цифровая трансформация.
Рис. 1 Первый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией
Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации (рис. 2).
Рис. 2 Второй вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией
На выходе этого шага выполняются следующие шаги. Сформулируйте четкое представление о том, что будет делать цифровая трансформация вашего бизнеса.
- Получите людей, готовых к изменениям.
- Выберите технологию, которая соответствует тому, как работают эти люди.
- Выполняйте использование аналитических отчетов.
Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.
Формирование четкого видения не является научным вопросом. Для новичков вы сможете сопоставить процессы для обработки и определения их приоритетности. Первым местом может быть цифровое преобразование запросов сотрудников, процесс расчета заработной платы или перекрестный учет. Это слепой путь трансформации.
Рабочие должности непосредственно в конкретной компании
Чаще всего есть простые онлайн-запросы на рабочий день или изменение личных историй или изменений в управлении изменениями в их филиалах. Кадровые агентства являются основными игроками на рынке труда. В этом случае Кадровое агентство «вносит» в кадровый отдел компании. Она пишет объявление, организует первые раунды интервью или даже. Не стоит недооценивать это интервью и подходить к нему, как будто вы отправляетесь прямо в компанию. В кадровом агентстве кандидаты недооценили интервью. Они чувствовали, что ничего не случилось, когда они не пошли прямо к делу.
Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству (рис. 3). Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.
Каковы преимущества интервью агентства персонала?
Вы должны понимать, что благодаря этому интервью консультант либо советует вам, либо нет. Вы зарегистрированы в базе данных агентства, а это означает, что они порекомендуют вам компании до того, как они распечатают объявление. Когда консультант получает новую должность, он сначала смотрит на базу данных, затем записывает объявление и затем выполняет следующие шаги.
Кадровое агентство работает для клиента
Консультант может порекомендовать вас нескольким компаниям сразу. . Агентство по кадрам не работает для лиц, ищущих работу, но работает для своих клиентов, и клиент может найти лучшего ищущего работу.
Рис. 3 Третий вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией
Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией (рис. 7.4). Данный вариант можно рассматривать кик наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.
Так называемое временное присвоение
Агентства затем оплачиваются отдельными компаниями, поэтому не платите регистрационный взнос, и если они этого требуют, так быстро, потому что это не серьезное агентство. Это часто используется для бригад или краткосрочной работы, но нет никаких исключений для работы на полный рабочий день около 1 года. Это в основном для международных компаний, которые не основаны на бумаге, но они должны занимать определенную позицию. В этом случае вы являетесь сотрудником кадрового агентства, но работаете в конкретной компании в ее штаб-квартире.
Рис. 7.5 Четвертый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией
В последние годы в практике западных фирм выделяется функциональная сфера управления, получившая название «Контроллинг». Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. На некоторых фирмах кадровая служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга» (рис. 6).
Также не о чем беспокоиться, потому что у вас должны быть такие же условия, как если бы вы были непосредственно в племенном состоянии той или иной компании. «Проблема возникает только потому, что некоторые бонусы приходят после года работы, что не является краткосрочной работой, поэтому люди иногда чувствуют, что агентство не дает одинаковых условий».
Каковы преимущества временного назначения?
Через несколько минут вы узнаете методы, которые помогут улучшить решение проблемных ситуаций, возникающих на рабочем месте и в вашей личной жизни. Собственные авторские статьи и интервью с личностями, чешские аннотации иностранных материалов, посвященные новостям из области управления, управления персоналом и маркетинга, кадровым изменениям на руководящих должностях в Чешской Республике и глоссариям.
Рис. 6. Типовая структура контроллинга с возможным включением кадровой службы
Формирование оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы:
Структуризация целей системы управления персоналом;
Определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;
Формирование состава подсистем оргструктуры;
Десять минут в день, и вы знаете больше, чем ваш босс
Десять минут в день вы можете вдохновляться интересными статьями, интервью и советами. Раздел «Управление» позволяет отслеживать тенденции в управленческих навыках, управлении коммуникациями и организации. Мы опубликуем ваши сообщения.
Благоприятный для предприятий и организаций
В каждом спортивном клубе есть собственный тренер, который часто напоминает игрокам об основных принципах успешной игры.Кроме того, вы получаете доступ к уникальному контенту, который никто в Чешской Республике не предлагает. Раздел для получения любой информации. Основываясь на требуемом количестве платных обращений для вашего бизнеса или организации, мы будем рады отправить вам индивидуальный прейскурант и предложить дальнейшие шаги. Мы будем рады отправить вам действующий прейскурант, и мы предложим дальнейшие шаги.
Установление связей между подсистемами оргструктуры;
Определение прав и ответственности подсистем;
Расчет трудоемкости функций и численности подсистем;
Построение конфигурации оргструктуры.
Этапы структуризации целей и определения состава функций управления были рассмотрены в предыдущем параграфе.
Важным этапом построения оргструктуры управления является предварительное формирование состава ее подсистем. Под подсистемой оргструктуры можно понимать подразделение (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующие определенную цель посредством выполнения функций управления.
Новая адаптация персонала, система периодического управления, управление развитием, карьерные пути, управление стоимостью уже упоминались наряду с традиционным управлением персоналом и набором персонала в качестве ключевых областей, представляющих интерес для отделов кадров. Однако это все еще сосредоточено на управлении людскими ресурсами. Кажется, так и будет очень большой. Более двадцати лет бизнес завоевал триумф количественного и качественного развития, который, с одной стороны, способствовал развитию хорошо подготовленных и понятных бизнес-руководителей, которые, участвуя в многочисленных тренингах, повысили уровень своей компетентности, с другой стороны, «процветание развития», Случаи убедительно убеждены в силе индивидуального воздействия на действие - «из-за нас то, что есть», с точки зрения рынка это означает, что многие менеджеры обладают необходимыми навыками для работы на этапе организационного роста. В некоторых отраслях мы видим высокий уровень обслуживания или проникновения продукта, во внутренней перспективе компании представляют собой сложные организмы, контролируемые опытным менеджментом на основе ряда показателей и формализованных процедур. Между тем, большое количество компаний достигло пика своего развития. . Ханна «Организационный код выживания: семь возможностей для получения результатов, которые вы хотите».
Состав подсистем системы управления персоналом, сформированный на основе системы целей и функционального разделения труда, показан на рис. 7. На рис. 8 изображена типовая возможная оргструктура системы управления персоналом. Названия подсистем сформулированы в большинстве своем ориентировочно, характеризуя главную целевую задачу, которую решают то ли иное подразделение, ряд подразделений или должностное лицо. Численность сотрудников подразделения определяется сложностью и трудоемкостью решаемых задач, что, в свою очередь, в значительной мере зависит от численности работников организации и структурного состава персонала.
Таким образом, корпорации достигают пика своей эффективности между формализацией и свободой действий. В этом случае могут быть три основных сценария дальнейшего развития организации в зависимости от конкуренции. Сначала стабильная ситуация продолжается, а организация контролирует свои внутренние процессы, защищая себя от чрезмерной формализации. Второй, в котором организация развивается через надстройку административных структур. Последнее, по сути, является регрессом на этапе разработки. Первая ситуация по существу нестабильна.
На практике нам придется иметь дело с «борьбой» или «бюрократизацией». Имейте в виду, что организации на протяжении многих лет функционируют в основном как организационные культуры. Культура означает, как участники думают и действуют. В фазе роста организации чаще всего называются «тем же, но все более быстрым» типом культуры. На фазе стабилизации необходимо ключевое изменение в мышлении от «скорости» до «разности качеств». Культура «то же, но все более и более быстрое» с продуманной организационной структурой не всегда справляется с такой проблемой.
Предлагаемая типовая оргструктура системы управления персоналом ориентирована на достаточно крупную организацию с широкими финансовыми возможностями. В общем случае данное структурное построение можно рассматривать не только как организационное закрепление различных подсистем, но и как возможную структуризацию выполняемых системой управления персоналом основных функций.
Особенности той или иной организации (главным образом ее размер) определяют видоизменение оргструктуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, важную роль играет достигнутый методический, кадровый потенциал, который влияет на степень участия внешних консультативных фирм в реализации той или иной целевой задачи.
Как показывает изучение опыта управления организациями и соответствующей литературы, возможны следующие варианты некоторых изменений оргструктуры службы управления персоналом.
При немногочисленном персонале и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.
Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.
При достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах организации возможен вариант построения службы управления персоналом, представленный на рис. 7.8.
Иной принцип построения возможен при продуктовом типе построения оргструктуры, что иллюстрирует рис. 7.9
Следует отметить, что само наличие централизованной службы персонала определяется степенью юридической и административной самостоятельности продуктовых подразделений
Рис 7. Схема оргструктуры системы управления персоналом,
ориентированная на обслуживание функциональных сфер организации
Рис 8. Схема оргструктуры системы управления персоналом
при продуктовой оргструктуре организации
В крупных организациях может наблюдаться дальнейшее структурирование внутренних подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах, например в отделе обучения могут быть выделены группы или бюро по обучению учеников, дополнительному обучению специалистов, подготовке и переподготовке руководителей (рис. 9).
Определение состава функций подсистем оргструктуры системы управления персоналом производится на основании структуризации целей, а также формулировки критериев достижения целей и определения формы представления результатов достижения целей. По сути дела, на данном этапе построения оргструктуры для каждой подсистемы следует ответить на вопросы: что нужно делать для реализации целей? каким образом представить результаты деятельности для их дальнейшего использования?
Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее подсистемами. При этом должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейное (непосредственное административное) подчинение; функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительство (совместное выполнение работ); функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).
Рис. 9. Организационная структура отдела обучения персонала
Этап определения прав и ответственности в процессе реализации целей тесно связан с предыдущим этапом. Здесь первая по важности задача заключается в том, чтобы составить четкий баланс соотношения прав и ответственности как для каждого руководителя любого уровня, так и для каждого специалиста, который наделяется в процессе выполнения функций определенной ответственностью за достижение результатов. При этом, как показывает мировая практика управления, следует шире использовать принцип, который можно назвать рациональным делегированием полномочий. Реализация этого принципа на верхнем уровне управления может состоять, как было показано ранее, в формировании оргструктуры по продукту. В общем случае для реализации данного принципа необходимо всю процедуру решения какой-либо задачи разбить на несколько частей таким образом, чтобы результат каждого частного решения являлся промежуточным результатом решения общей задачи. За промежуточный результат несет ответственность кто-либо из исполнителей.
Наглядно баланс прав и ответственности можно представить в матрице их соотношения, по строкам которой указываются функции, по столбцам - все исполнители по данным функциям, а пересечение строк и столбцов содержит две части: ответственность (полная или по какому-либо промежуточному результату) за выполнение функции и права, необходимые исполнителю для реализации ответственности, указанной в этом же пересечении строк и столбцов матрицы. При этом очень важно соблюсти следующее правило: для каждого исполнителя его права должны быть связаны с ответственностью того исполнителя, который обеспечивает реализацию этих прав. Составленная таким образом матрица служит основой разработки должностных инструкций.
На следующем этапе построения оргструктуры определяется трудоемкость каждой функции с учетом требуемой квалификации при ее выполнении и на этой основе рассчитывается численность подразделений. После проведенного расчета формируется окончательная конфигурация оргструктуры, в которой могут предусматриваться дополнительные уровни. Это связано с необходимостью учета норм управляемости для руководителей и специализацией их заместителей по конкретным направлениям деятельности.
2. Особенности построения системы управления персоналом в организациях различных организационных форм
Роль и организационный статус службы управления персоналом на западных фирмах во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями потенциального развития организации, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе. При этом организационная форма оказывает меньшее воздействие на статус системы управления персоналом, чем остальные перечисленные выше факторы. Это замечание справедливо и для отечественных организаций. Однако организационная форма влияет на особенности построения системы управления персоналом.
В данном случае под организационной формой понимается сочетание двух важных понятий: организационно-правовой формы организации; параметров организационной структуры (тип структуры, мощность отдельных подразделений, особенности конфигурации структуры и т. п.).
В табл. 4 отражены некоторые особенности построения системы управления персоналом в зависимости от организационной формы системы управления организацией.
Таблица 4
Особенности построения системы управления персоналом в организациях различных организационных форм
|
Организационно-правовая форма организации |
Особенности организационной структуры |
Преимущественные особенности построения системы управления персоналом организации |
|
Индивидуальное частное предприятие. Общество с ограниченной ответственностью (ООО). Полное товарищество. Общество с дополнительной ответственностью |
Компактность структуры. Отсутствие структурного выделения подсистемы управления (малая организация) |
Закрепление функций кадрового управления за собственником или уполномоченным лицом. Простота и наглядность планирования и реализации функций отбора и развития персонала. Четкая выраженность мотивации в деятельности персонала. Гибкость системы управления мотивацией, оперативность решения проблемы групповой ориентации, управления конфликтами и т.п. |
|
ООО. Акционерное общество (АО). Государственное, муниципальное предприятие |
Выделение подсистем системы управления (средняя организация) |
Выделение специализированной подсистемы по управлению кадровыми вопросами. Компактность структуры управления персоналом. Отсутствие промежуточных звеньев принятия решений. Рациональное использование преимуществ в управлении мотивацией и организационными отношениями руководства. Дополнительные возможности расширения форм и методов управления развитием персонала |
|
ООО, АОЮ, Государственное, муниципальное предприятие. Общество с дополнительной ответственностью |
Построение структуры по дивизиональному принципу |
Сочетание централизованных и дивизиональных служб управления персоналом в зависимости от степени самостоятельности, территориальной разобщенности, развития коммуникаций дивизионов. Функциональная специализация дивизиональных служб управления персоналом |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
АМУРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Биробиджанский филиал
Кафедра экономики и управления
на тему: «Роль кадровой службы в системе управления организацией»
по дисциплине «Управление персоналом»
Исполнитель
студент группы 933-Б А.А. Быков
Руководитель
ст. преподаватель О.С. Волынская
Биробиджан 2012
Библиографический список
труд управление персонал
1. Место и роль кадровой службы в системе управления организацией
Управление персоналом как теоретическая и прикладная отрасль управленческой науки и практики стала формироваться на рубеже XIX и XX веков. Специальные подразделения, занимавшиеся вопросами, связанными с персоналом, начали возникать в 20-30-х годах прошлого столетия. С тех пор функции этих служб получили интенсивное развитие от вспомогательной технической работы до решения практически всех ключевых вопросов, связанных с управлением персоналом организации.
В настоящее время службы управления персоналом выполняют ряд функций, которые раньше принадлежали экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Такое сосредоточение функций в одном структурном подразделении позволяет реализовать эффективный инструментарий управления человеческими ресурсами организации. Сегодня внимание служб управления персоналом в основном уделяется совершенствованию трудовых отношений, подбору кандидатов на вакантные должности, разработке и реализации учебных программ и программ социального развития, а также мотивации и стимулированию трудовой деятельности. Принятие решений по перечисленным вопросам осуществляется не только руководителем кадровой службы, но и другими линейными руководителями организации.
Таким образом, на сегодняшний день в работе служб управления персоналом все больше преобладают не учетные, а аналитические и организационные аспекты деятельности. При этом отмечено резкое возрастание профессионального уровня работников кадровых служб. Сегодня в их состав входят специалисты в области психологии и социологии, трудовых отношений, специалисты в области разработки и организации учебных программ, а также менеджеры.
В системе управления каждой организации существует подсистема управления кадрами и социальным развитием коллектива (отдел кадров), но основную часть работ по управлению кадрами выполняют руководители подразделений.
Управляющие персоналом -- это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых -- повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы его развития. Общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0--1,2% от общей численности коллектива. Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позицией ее руководства.
Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и малыми группами.
Современный подход к формированию общей концепции и структуризации функционального разделения труда в области управления персоналом в организации предполагает выделение следующих блоков:
1. Определение потребности в персонале: планирование качественной и количественной потребности в персонале, выбор методов расчета количественной потребности в кадрах.
2. Обеспечение персоналом: получение и анализ маркетинговой информации в области персонала, разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале, отбор персонала и его оценка, адаптация персонала, управление занятостью.
3. Развитие персонала: планирование и реализация карьеры и служебных перемещений, профессионального и административного роста, организацияи проведение обучения.
4. Использование персонала: организация и обеспечение трудовых процессов, определение содержания и результатов труда на рабочих местах, анализ затрат и результатов труда, управление производительностью труда, производственнаясоциализация, введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности, упорядочение рабочих мест, высвобождение персонала.
5. Мотивация результатов труда и поведения персонала: управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения, управление конфликтами, использование монетарных побудительных систем (оплаты труда, участия персонала в прибылях и в капитале предприятия и др.), обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда, использование немонетарных побудительных систем (групповой организации и социальных коммуникаций, демократических стиля и методов руководства, регулирования рабочего времени).
6. Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом: правовое регулирование трудовых взаимоотношений, учет и статистика персонала, информирование коллективаи внешних организаций по кадровым вопросам, разработка кадровой политики.
7. Разработка и осуществление социальной политики предприятия.8. Обеспечение рациональных условий труда: создание условий безопасного труда и благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.
9. Профилактика и ликвидация конфликтов.
10. Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.
11. Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей.
Свои функции служба управления персоналом выполняет совместно с руководителями предприятия, линейных и функциональных подразделений. Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.
Перед службой встает целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие из них: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами истрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетингкадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.
Развитие службы управления персоналом обычно начинается с появления штабных звеньев с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.
Положение кадровой службы в структуре организации может быть различным:
1) структурная подчиненность кадровой службы главному администратору (обычно -- одному из первых заместителей руководителя предприятия), сосредоточение всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме и выделение службы персонала как штабного подразделения;
2) структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации (всем первым заместителям руководителя организации), которое практикуется в небольших организациях на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы;
3) структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству (наиболее распространенная структура);
4) организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией, появление в структуре развитой крупной организации директора по персоналу, который подчиняется непосредственно генеральному директору (руководителю организации);
5) выделение функциональной сферы управления -- контроллинга, которая концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации и общиефункции управления, включая функции управления персоналом.
Таким образом, формирование внутренней оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы: структуризация целей системы управления персоналом; определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы; формирование состава подсистемы оргструктуры: установление связей между подсистемами оргструктуры; определение прав и ответственности подсистем; расчет трудоемкости функций и численности подсистем; построение конфигурации оргструктуры.
Вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остается постоянным, но меняется трудоемкость их выполнения. Ряд функций может быть передан подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.
В привычной рациональной концепции управления отделы кадров не являются методическим, информационным и координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются соответствующие службы во главе с заместителем директора по социальным вопросам и быту. Обычно заместитель директора по кадрам подчиняется непосредственно руководителю предприятия и объединяет под своим руководством отдел кадров, отдел подготовки кадров и военизированную охрану. Такие службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении, не выполняют ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы, к которым можно отнести: социально-психологическую диагностику; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений и отношений руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценку и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда.
2. Структура и содержание оперативного плана работы с персоналом
Содержание оперативного плана работы с персоналом включает: планирование потребности в персонале, планирование привлечения персонала, планирование трудовой адаптации, планирование высвобождения или сокращения персонала, планирование использования персонала, планирование обучения, планирование деловой карьеры, планирование расходов на персонал. Структура оперативного плана включает следующие друг за другом этапы:
* сбор информации о персонале;
* определение целей планирования производства;
* проверку информации о персонале на соответствие ее целям планирования производства;
* определение вероятности реализации целей кадрового планирования;
* планирование потребности в персонале;
* планирование привлечения персонала, в т.ч. при помощи интернет-сайтов;
* планирование адаптации и высвобождения персонала;
* планирование использования персонала;
* планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала;
* планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения;
* планирование расходов на персонал организации;
* регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования.Для разработки оперативного плана необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию:
1) сведения о постоянном составе персонала;
2) данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура и т.д.);
3) текучесть кадров;
4) потери времени в результате простоев, по болезни;
5) данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, ночную смену или несколько смен, продолжительность отпусков);
6) заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
7) данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами добровольно). Анкеты следует составлять т.о., чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.
Сведения о персонале делятся на переменные данные (например, простой, прогулы) и базовые данные. Базовые данные включают в себя:1) постоянные сведения (например, пол, год рождения);2) условно постоянные (тарифная сетка, штатное расписание).Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям:
* простота -- это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном случае;
* наглядность -- сведения должны быть представлены т.о., чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
* однозначность -- сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;
* сопоставимость -- сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;
* преемственность -- сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления;
* актуальность -- сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. предоставляться без опозданий.
Библографический список
1. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: учеб. Пособие для вузов. - 2-е изд., [перераб. и доп.]. - М.: Инфра-М, 2008.-352с.
2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2010.- 304 с.
3. Управление персоналом организации: учебник для вузов / А. Я. Кибанов и др.; под. ред. А.Я. Кибанова; Гос. ун-т упр.- изд.3-е доп. И перераб.- М. : Инфра - М, 2009.-637 с.
4. Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. -- М.: Изд-во РАГС, 2010. - 488 с.
5. http://www.kadrovik.ru/user.php
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Понятие, функции, цели и методы управления персоналом, его кадровое и документационное обеспечение. Варианты местоположения кадровой службы в системе управления организацией. Оценка эффективности использования персонала и работы кадровой службы.
курсовая работа , добавлен 27.02.2011
Служба персонала в системе управления предприятием. Значимость данной службы для предприятия. Структура службы управления персоналом. Оценка эффективности деятельности НR-службы. Поддерживающая роль службы персонала и основные направления деятельности.
курсовая работа , добавлен 08.01.2010
Человеческий ресурс в современной организации. Место кадровой службы в системе управления персоналом. Анализ объекта исследования и его работников. Разработка бюджета службы управления персоналом и планирование производительности труда. Аудит персонала.
дипломная работа , добавлен 06.07.2010
Место кадровой службы в системе управления. Основы деятельности кадровой службы. Должностная инструкция сотрудника кадровой службы. Правила заполнения трудовой книжки. Расчеты за трудовыми книжки и их хранение. Номенклатура дел отдела кадров.
дипломная работа , добавлен 17.07.2008
Основные подходы к управлению персоналом на предприятии. Функция кадровых служб в организациях. Цели и функции системы управления персоналом. Анализ структуры и системы работы с кадрами. Общая оценка результативности кадровой работы в компании.
дипломная работа , добавлен 25.12.2010
Теоретические основы формирования службы управления персоналом в системе государственных органов. Функции службы управления персоналом и ее место в системе налоговых органов. Принципы внедрения контроллинга в систему управления персоналом организации.
дипломная работа , добавлен 26.12.2010
Понятие и сущность управления персоналом. Принципы и назначение работы отдела управления персоналом на предприятии. Анализ эффективности работы, разработка путей и направлений совершенствования деятельности кадровой службы в торговой сети "Монетка".
курсовая работа , добавлен 12.09.2010
Формирование и организация функционирования систем управления персоналом и его развитием в организациях. Планирование кадровой работы. Понятие службы управления персоналом и ее функции. Объект и субъект управления. Оформление и учет движения кадров.
контрольная работа , добавлен 27.11.2011
Теоретические основы организации деятельности службы по управлению персоналом на предприятии, отбор сотрудников для кадровой службы. Методы подбора и управления персоналом в современных условиях, экономическая и социальная эффективность служб управления.
дипломная работа , добавлен 28.09.2010
Инновационные технологии управления персоналом. Основы кадровой работы организации. Принципы и методы управления нововведениями в кадровой работе. Обоснование проекта внедрения свободного программного обеспечения в деятельность кадровой службы.
