Тема: Диагностика корпоративной культуры. Диагностика организационной культуры на примере ООО «ЭС-парк

12.10.2019

Трудно переоценить важность влияния организационной (или как ее сейчас чаще называют, корпоративной) культуры на результаты деятельности компании. «Что такое хорошо и что такое плохо» в каждом коллективе понимают по-своему, но опыт организаций, которые добились значительного успеха, демонстрирует особую значимость «неосязаемых активов».

На стиль работы компании влияет множество внешних и внутренних факторов, таких как активность клиентов, изменение законодательства и технологий, смена стратегии, сокращение бизнес-цикла, разнородность рабочей силы и разнообразие стилей жизни людей, но важнейшим неизменно остается конкуренция . Корпоративная культура - один из ключевых факторов, определяющих успех компании, поэтому ее изменения должны внимательно анализироваться и планироваться. Выделяемые на развитие культуры ресурсы - это не затраты, а продуманные инвестиции.

Международная консалтинговая компания Hay Group работает в Украине уже семь лет. За это время она реализовала много интересных масштабных проектов. Вызовы, стоящие перед компаниями наших клиентов, как правило, требуют комплексных преобразований. Чтобы построить, например, более эффективную, внутренне справедливую и мотивирующую систему вознаграждений или систему оценки и развития персонала, недостаточно изменить инструментарий либо методологический подход. Подобные трансформации напрямую связаны с изменениями способов работы и менталитета, правил поведения и взаимоотношений сотрудников. Поэтому чаще всего мы начинаем проект с диагностики организационной культуры - той «лакмусовой бумажки», благодаря которой выявляются многие проблемы и проявляются «узкие места». Данные, полученные в результате анализа эффективности организации, выявления целевой культуры помогают менеджерам интегрировать все процессы управления персоналом. В результате компания начинает поддерживать те способы поведения работников, которые приводят к желаемым результатам.

Дадим определение основному понятию: организационная культура включает в себя набор ценностей, правил, норм, убеждений, традиций, стереотипов и поведенческих паттернов (моделей), которые разделяются сотрудниками данной организации. Другими словами, культура определяет, как мы работаем, думаем и действуем в рамках компании. В любом сообществе людей, которые объединены общими целями, складывается свой способ работы, причем независимо от того, обращаем ли мы на это внимание, пытаемся ли как-то на него влиять.

В 1998 году Hay Group совместно с журналом Fortune провела исследование «Что отличает 500 лучших компаний мира от остальных?» (What makes companies great? ) Предметом изучения были именно те характеристики, которые отличают успешные компании от всех остальных. Полученные данные показали: ключевым фактором успеха является способность организации привлекать, развивать и удерживать талантливых сотрудников , которая, в свою очередь, во многом определяется корпоративной культурой. Решающий фактор эффективности бизнеса - наличие на каждой позиции в компании «человека на своем месте», а самые распространенные причины неудач в реализации избранной стратегии (до 70% случаев) - недооценка человеческого фактора, нехватка у менеджеров умений управлять изменениями и/или отсутствие делегирования ответственности и полномочий.

Создание современной интегрированной системы управления персоналом (ИСУП) в настоящее время считается одним из основных условий реализации стратегии компании (схема ). При этом именно корпоративная культура во многом определяет, какими будут структура организации, ее основные бизнес-процессы, системы подбора, мотивации, развития, вознаграждения и т. д.

Схема интегрированной системы управления персоналом

Диагностику организационной культуры мы начинаем, как правило, с уровня руководителей высшего звена. Для определения стиля работы компании используем метод Targeted Culture Modeling - C-Sort тм («Моделирование целевой культуры»). Менеджерам предлагается набор «характерных черт» культуры организации, например:

поощрение командой работы;

безусловное исполнение решений своего руководителя;

прогнозирование изменений в бизнес-среде;

поддержка альтернативных точек зрения;

завоевание доверия клиентов и т. п.

В соответствии со своим индивидуальным видением существующей и желаемой культуры организации менеджеры ранжируют этот набор характеристик (используя специальную матрицу C-Sort ). Иными словами, сначала им предлагается выбрать характеристики для оценки ситуации «как есть», а затем - для ситуации «как должно быть». Процедура диагностики для каждого участника занимает не более полутора часов, есть и альтернативный вариант - онлайновое исследование.

Затем консультанты делают количественный и качественный анализ полученных данных. Результаты анкетирования позволяют:

наглядно «увидеть» ту культуру, которую организация развивает и поощряет на сегодняшний день;

сформулировать ожидания топ-менеджеров относительно приоритетов развития компании;

сравнить схемы, отображающие параметры существующей и желаемой культуры;

выделить наиболее свойственные для данной организации характеристики корпоративной культуры и определить степень согласованности мнений участников по каждой из характеристик;

определить степень проявления в компании различных типов культуры и оценить, насколько они способствуют реализации стратегии;

выявить цели топ-менеджеров и оценить степень их совпадения/расхождения;

сравнить восприятие корпоративной культуры различными группами сотрудников, выделить субкультуры, складывающиеся в отдельных структурных подразделениях.

Диагностика с помощью метода C-Sort тм позволяет получить точные данные по всем измеряемым параметрам, что важно, поскольку исследование таких «неосязаемых» качеств, как культура организации или потенциал человека, всегда вызывает сомнения в степени объективности и точности получаемой информации. При правильной организации сбора данных этот метод позволяет нивелировать влияние фактора социальной желательности в ответах.

Нередко руководителю компании и эйчару важно проанализировать - как воспринимают свою организацию и ее культуру отдельные группы сотрудников. Описание субкультур отдельных подразделений необходимо для того, чтобы понять, насколько согласованы действия их руководителей в рамках реализации общей стратегии компании. Кроме того, участникам дается обратная связь - как каждый из них воспринимает культуру компании на фоне остальных руководителей.

На основании многолетних исследований корпоративных культур нами было выделено четыре типа оргкультуры:

1) функциональная;
2) процессуальная;
3) ориентированная на время;
4) сетевая.

Чем же различаются эти культуры, а, соответственно, и организации, в которых они доминируют?

Если говорить о «филогенезе» развития культуры, то необходимо вспомнить, что любая организация (как социальный институт) начинается с разделения труда, то есть с закрепления конкретных функций за определенной должностной позицией. Именно функционально структурированное коллективное поведение - разделение обязанностей характерно для многих украинских компаний, что создает ряд преимуществ (таких как обеспечение высокого качества продуктов/ услуг, стабильность/ устойчивость бизнес-процессов, высокий уровень дисциплины, глубокая специализация и, соответственно, профессионализм).

Но компания с функциональным типом культуры не успевает гибко реагировать на изменения внешней среды, обострение конкуренции, образно говоря, она является «вещью в себе». Люди в такой организации отлично справляются с четко очерченным и вместе с тем - ограниченным кругом операционных задач, при этом они не видят бизнес-процессы целостно (маркетинг, финансы, производство и т. п.), плохо знают своего клиента - внешнего или внутреннего. Основу профиля компетенций в ней составляют стремление к профессиональному развитию, вовлеченность, директивность и т. д.

В подобной организации система мотивации и стимулирования строго «центрирована» на руководителях высшего звена, здесь поощряется «верность» сотрудников (стаж работы), лояльность, ценятся навыки и усердие, а вот инициатива - «наказуема».

Мы реализовывали проект по построению новой системы вознаграждений и разработке системы периодической оценки персонала для одной украинской компании. Результаты диагностики корпоративной культуры показали достаточно высокую «функциональность» этой организации, что проявлялось в длительности принятия решений на разных уровнях, в узком (строго функциональном) видении работниками своих задач и своего места в структуре бизнес-процессов.

В ходе проведения оценки руководителей среднего звена по методу «360°» для большинства участников сложно было оценить различные аспекты работы своих коллег (например, как начальник соседнего подразделения управляет своими подчиненными, какие методы поощрения он применяет, насколько он вовлечен в достижение целей компании и т. п.). Такие результаты объясняются не только понятным сопротивлением процедуре оценки, но и тем, что работники действительно не знают, что происходит за формальными рамками их обязанностей!

Эта компания сегодня ставит перед собой задачу выйти на международные рынки с высоким уровнем конкуренции, однако корпоративная культура предприятия не просто не способствует реализации подобных стратегических планов - она их тормозит! Без смены «культурной парадигмы» здесь не обойтись.

«Функциональный» тип культуры оправдан в армии, в компаниях - естественных монополистах или на особо опасном производстве, а вот в условиях конкуренции он смерти подобен! В свободной рыночной среде невозможно достичь успеха без ориентации на конечные цели, общие для всей команды!

К примеру, как служба продаж может удовлетворить неожиданно увеличившийся в объеме заказ клиента, если производственные подразделения жестко ориентированы на план? Ориентация на процесс подразумевает командную работу, когда все заинтересованы работать для достижения общего результата. Тогда людям небезразлично, что происходит в соседнем подразделении, в организации формируется «ориентация на клиента».

При таком типе корпоративной культуры иными должны быть и процессы управления человеческими ресурсами. В частности, необходимо переориентировать профиль компетенций персонала: на первый план должны выступить командная работа, ориентация на клиента, коммуникация . Конкуренция стимулирует всех членов коллектива постоянно учиться новым методам работы, осваивать кросс-функциональные знания. Акцент при приеме на работу смещается с требований к специальным знаниям в сторону soft skills (социального интеллекта). Культура должна стимулировать достижение командных результатов (премия по результатам работы подразделения, компании в целом), а система оценки должна быть ориентирована на определение командных достижений. Подобную «ревизию» следует провести по каждому процессу управления персоналом.

При особо высоком уровне конкуренции значимым преимуществом становится фактор времени: компания должна не только удовлетворять имеющиеся потребности клиентов, но и предвосхищать их, опережая конкурентов в совершенствовании технологий, сокращая циклические процессы, увеличивая скорость принятия решений, добиваясь все большей эффективности. Часто такая компания отдает непрофильные виды деятельности на аутсорсинг, чтобы повысить рентабельность.

Главная задача сотрудников подобной организации - экономия и эффективность использования ресурсов, здесь поощряется креативное мышление, инициативность, лидерство, делегирование полномочий . На руководящие должности в ней требуются менеджеры-лидеры, у которых развиты такие компетенции, как управление изменениями, инициатива, гибкость и др. Топ-менеджмент целесообразно поощрять высоким уровнем доходов, а остальным сотрудникам платить на уровне медианы рынка (в зависимости от политики компании и ее возможностей). Именно в этих организациях ключевыми конкурентными преимуществами становится наличие «корпоративных талантов» и «ключевых сотрудников», а факторами успеха - программы «развитие лидеров» и «развитие талантов».

Сетевой тип корпоративной культуры характерен, например, для консалтинговых компаний, предприятий индустрии развлечений, финансовых учреждений и т. д. Ключевая особенность подобных организаций - создание стратегических союзов и временного партнерства, формирование проектных групп с внешними экспертами.

Главная ценность такой организации - контакты и отношения, а значит, работники должны обладать следующими компетенциями: построение отношений, понимание потребностей клиента и т. п. При этом роли сотрудников (здесь должностей как таковых нет) в каждом конкретном проекте могут изменяться. В этих компаниях максимально высокие риски, а значит, от работников требуется умение координировать постоянные изменения, быть новаторами. Система вознаграждения здесь строго привязана к конечному результату.

В этих организациях упор делается не на обучение своих сотрудников, а на привлечение с внешнего рынка уже готовых экспертов. Основные HR-процессы ориентированы на то, чтобы «обеспечить нужными людьми в нужное время».

Безусловно, всегда необходимо помнить о том, что нет «хороших» или «плохих» корпоративных культур - есть лучше или хуже приспособленные к конкретной ситуации. Стремление создать «идеальную» организационную культуру должно способствовать достижению стратегических целей компании и устойчивому развитию бизнеса, что невозможно без развития людей.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Пример диагностики организационной культуры

© И.Н. Мальцева Диагностика корпоративной культуры
Первый этап внедрения системы управления корпоративной культурой – ее диагностика. За основу пилотного исследования культуры предприятия, проведенного специалистами службы по управлению персоналом в начале 2004 г., была взята модель Кима Камерона и Роберта Куинна “Конкурирующие ценности и организационная эффективность”. Данная методика позволяет определить существующий и желаемый тип корпоративной культуры, т. е. составить ее профиль и установить направление развития предприятия.

1. Клан (семья). Культура проникнута разделяемыми всеми сотрудниками ценностями и целями, сплоченностью, соучастием и ощущением организации как “мы”. Основные представления:

с внешними проблемами лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации сотрудников;
потребители являются партнерами;
необходимо создавать для члена коллектива гуманное внешнее окружение;
главная задача менеджеров – делегирование подчиненным полномочий, облегчение условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и организации.

2. Адхократия. Культура характерна для динамично развивающейся компании, в которой акцентируется необходимость производства продукции и предоставления услуг с учетом новых технологий, проявления предпринимательских способностей. Важной считается готовность к изменениям, экспериментированию и новаторству. В долгосрочной перспективе организация ориентируется на быстрый рост и приобретение новых ресурсов.

3. Бюрократия (иерархическая культура). Организационная культура – формализованная и структурированная. Долгосрочные планы компании состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Действиями людей руководят формальные правила и официальная политика. Ключевыми ценностями успеха считаются четкое распределение полномочий по принятию решений, стандартные процедуры, механизмы контроля и учета.

4. Рынок. Работа в компании с таким типом культуры ориентирована на результаты (достижение целей). Успех определяется объемом рыночной доли и проникновением на новые рынки. Основные ценности: конкурентоспособность и продуктивность. Главная задача менеджеров – повышать производительность деятельности организации, вести ее к результатам и прибылям.

Данная модель объясняет влияние тех или иных групп ценностей на организационную культуру. Авторы модели рассмотрели 39 индикаторов эффективности организаций, подвергли их статистическому анализу и выделили измерения, по которым данные индикаторы были распределены по четырем группам.

1. Интеграция – дифференциация – измерение, отражающее проектирование работ и функционирование компании в целом. Указывает на степень контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо гибкости (акцент делается на нововведениях, адаптации и изменениях).

2. Внутренний фокус – внешний фокус – измерение, отражающее преобладание в компании интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность работы и удовлетворенность сотрудников), либо к укреплению положения фирмы как целого во внешней среде.

3. Средства/инструменты – результаты/показатели – измерение, демонстрирующее различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, постановка целей и др.), с другой – на показатели конечных результатов (производительность, эффективность и др.).

Данные измерения обусловливают четыре подхода к созданию моделей организационной эффективности.

Создание профиля корпоративной культуры предприятия

Чтобы определить существующий и желаемый тип корпоративной культуры Кировского завода ОЦМ, было проведено анкетирование, в котором приняли участие 70 руководителей трех уровней управления:

топ-менеджеры;
функциональные руководители;
линейные менеджеры среднего и низшего звена.

Выборка была сделана только из числа менеджеров, т. к. именно их ценности считаются в компании определяющим базисом корпоративной культуры предприятия.

Руководителям был предложен для заполнения вопросник (см. Приложение). Он состоит из двух разделов: первый направлен на выявление существующего образа организации в сознании менеджеров; второй позволяет диагностировать желаемый образ компании. Каждый раздел в свою очередь делится на шесть частей-признаков, характеризующих преобладающий тип корпоративной культуры:

стиль лидерства;
стиль управления;
связующая сущность организации (факторы, объединяющие сотрудников);
стратегические цели;
критерии успеха.

Для каждой части*признака предлагаются четыре утверждения, соответствующие типам корпоративной культуры: А – клановому, В – адхократическому, С – рыночному, Д – бюрократическому. Руководители оценивали эти утверждения, выбирая наиболее подходящий вариант ответа:

1 – абсолютно не согласен;
2 – согласен частично;
3 – больше согласен, чем нет;
4 – согласен;
5 – полностью согласен.

Менеджеры по персоналу обработали анкеты и определили средний балл по каждому типу. На основании полученных данных были составлены имеющийся и желаемый профили корпоративной культуры предприятия (см. Рисунок).

Дополнительно были построены профили корпоративной культуры, соответствующие представлениям руководителей разных уровней управления: топ-менеджеров, функциональных и линейных менеджеров. По результатам обработки анкет выяснилось, что видение корпоративной культуры не зависит от возраста и пола руководителей.

Профиль корпоративной культуры Кировского завода ОЦМ

На основе анализа общего профиля организационной культуры, а также профилей по каждому уровню управления, сделан ряд выводов:

1. Преобладающим типом существующей культуры является иерархический (значение 3,18), наиболее слабо выражен клановый тип (2,51).

Чем ниже уровень управления, тем больше выражен иерархический тип культуры и менее – клановый и адхократический.

2. Доминирующим типом желаемой корпоративной культуры является рыночный (значение 3,97). Слабо выражена бюрократическая (иерархическая) корпоративная культура (3,24). Чем ниже уровень управления, тем менее выражена потребность в данном типе культуры; чем выше должностной статус менеджеров, тем более выражена потребность в клановом типе.

3. Представление о будущем образе организации существенно различается в сознании менеджеров с разным должностным статусом, т.к. имеется несогласованность их мнений по таким признакам корпоративной культуры, как стиль управления, стратегические цели, критерии успеха.

4. Руководители всех уровней предпочитают корпоративную культуру кланового, адхократического и рыночного типа, что свидетельствует о недостатке сплоченности в коллективе, низкой инициативности персонала и слабой ориентированности на конечный результат.

Актуальность исследования. Актуальность выбранной для исследования темы связана с высокой конкуренцией и постоянно растущими потребностями клиентов. Организационная культура – один из возможных факторов повышения стоимости кампаний и их капитализации. В сфере услуг она является дополнительным потенциалом развития любого предприятия, использование которого позволяет существенно увеличить его экономическую и социальную эффективность. Это требует широкого использования технологий анализа и изменения организационной культуры в заданном направлении. В этой связи руководители предприятий все большее значение придают методам формирования организационной культуры.

Современные исследования показали, что между организационными изменениями и корпоративной культурой компании прослеживается устойчивое взаимовлияние, использование которого открывает новые подходы к управлению предпринимательской деятельностью. Целенаправленное взаимодействие изменений и организационной культуры дает синергетический эффект от комплексного управленческого воздействия. В настоящее время проблема взаимосвязи изменений в организации и внедрения инноваций и организационной культурой в предпринимательской деятельности относится к числу малоисследованных, поэтому ее изучение имеет важное теоретическое и практическое значение.

Указанные аспекты характеризуют высокую актуальность данной темы с целью достижения предпринимательскими организациями наибольшей экономической эффективности.

Степень разработанности темы . Вопросы организационной культуры изучаются экономической наукой, психологией, политологией и социологией и др. Основные направления изучения организационной культуры – это изучение её функций и содержания, диагностики, условий формирования и возможностей изменения в заданных параметрах. Из отечественных авторов наиболее широко эти темы отражают А.В. Кезин, Р.Л. Кричевский, В.Л. Михельсон-Ткач, Е.Г. Молл, А.И. Пригожин, Т.О. Соломанидина, В.А. Спивак и др.

Среди зарубежных исследователей особо выделяются К. Камерон, Р. Куин, В. Оучи, В. Сате, Г. Хофстиде, Ч. Ханди, Э. Шейн и др.

Несмотря на наличие большого числа работ отечественных и зарубежных ученых в области изучения организационной культуры, до сих пор не выявлены закономерности, связанные с их взаимным влиянием организационных изменений и культуры, не изучен механизм воздействия организационной культуры на реализацию стратегии предприятия и, наоборот, влияние стратегии на формирование и изменение организационной культуры, не раскрыты элементы такого механизма и их взаимосвязь, не установлена сама возможность его применения в управленческой практике, не определены сферы наиболее рационального использования.

Цель и задачи исследования . Целью дипломного исследования является изучение диагностики корпоративной культуры и методов воздействия на неё при проведении организационных изменений.

Для достижения указанной цели были поставлены и решены следующие задачи :

Объект исследования – корпоративная культура предприятия.

Предмет исследования – корпоративная культура предприятия в условиях организационных изменений.

Теоретической , методологической и эмпирической базой исследования послужили системный анализ, фундаментальные и прикладные научные работы в области организационной культуры.

В основу дипломной работы положены достижения отечественных и зарубежных ученых в области исследования корпоративной культуры в организации.

В процессе проведения исследования были использованы такие методы и приемы, как индукция и дедукция, анализ и синтез, аналогия и сопоставление, методы диагностики организационной культуры, организационных изменений и другие.

Методика исследования корпоративной культуры основывалась на методе OCAI, разработанном К. Камероном и Р. Куинном.

Научная новизна дипломного исследования заключается в разработке инновационной концепции стратегического управления организационной культурой субъектов предпринимательства, специализирующихся в сфере услуг, способствующей повышению эффективности системы корпоративного менеджмента как фактора обеспечения конкурентоспособности бизнеса.

Теоретическая и практическая значимость дипломного исследования заключается в его актуальном и аналитическом характере большого объема теоретических и эмпирических исследований. Теоретические выводы и заключения, содержащиеся в дипломной работе, могут найти применение в научных работах, посвященных проблеме взаимосвязи изменений в организации и культуры предприятия.

Структура дипломной работы обусловлена задачами, поставленными в исследовании, и отражена в ее содержании. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

характеристики, типологии, методы исследования

1.1. Системный подход и обоснованность его использования в менеджменте

Системный подход - это подход, при котором любая система (объект), рассматривается как совокупность элементов, имеющих выход (цель), вход (ресурсы), связь с внешней средой и обратную связь . Это подход, который является самым сложным из всех существующих. Системность в изучении и осмыслении вещей и явлений стала главным методологическим принципом исследования для всех научных теоретических и философских построений. Системный подход ориентирован на изучение стабильности и устойчивости в развитии всех явлений действительности .

Система – это внутренне организованная целостность, в которой все элементы находятся в настолько тесной связи друг с другом, что выступают по отношению к окружающим их условиям и другим системам как единое целое. Элементом системы является минимальная единица в составе данного целого, выполняющая в нем определенную функцию .

Но в мире существуют комплексы и совокупности, в которых взаимосвязи и отношения между частями носят внешний, случайный характер и являются неорганизованными. Поэтому системой является не просто множество предметов и взаимосвязей между ними, а упорядоченную структуру, единый, сложный объект .

Характер связи, существующей между элементами системы, определен в понятии «структура». Структурой является совокупность связанных элементов в составе системы, она определяет собой качественную специфику и функции системы. Функция – это роль, которую выполняет отдельный элемент в составе системы, функции элементов всегда связаны с их внутренней структурой и деформации структуры приводят к искажению функций системы.

Системный подход отражает все стороны процесса развития. Каждая система находится в процессе постоянного движения и развития либо в силу внутренних, либо внешних причин. Говоря о системе, необходимо подробно рассмотреть ее основные свойства.

1. Целостность.

В теории систем исходным моментом является предположение, что система существует как целое, которое можно членить на компоненты. Эти компоненты существуют лишь в силу целого. Причем основным постулатом теории систем является первичность целого. В целостной системе отдельные части функционируют совместно, составляя в совокупности процесс функционирования единого целого.

Причем при изучении системы необходимо рассмотреть процесс как целое, его свойства и взаимосвязи с внешней средой и только потом отдельные его части .

Однако функционирование системы не может быть сведено только к функционированию отдельных ее компонентов. Совокупное функционирование разнородных взаимосвязанных элементов порождает качественно новые функциональные свойства целого, не имеющего аналогов в свойствах его компонентов. Из этого вытекает второй аспект целостности систем – неаддитивность. Это свойство целостности системы означает принципиальную несводимость свойств системы к сумме свойств ее компонентов и невыводимость свойств целостной системы из свойств ее компонентов .

В этом случае необходимо заострить внимание на возникающем эффекте синергии. Менеджмент эффективен, если 2+2=5, где дополнительная единица получена за счет отлаженного взаимодействия компонентов в системе. Обратная ситуация возникает в случае, когда 2+2=3, то есть вектор усилий не совпадает и эффективность менеджмента отрицательна.

Еще один аспект целостности систем состоит в единстве многообразия форм, аспектов деятельности, организационных структур и т.д., в материальной и духовной жизни общества.

2. Структурность.

Как уже было сказано, под структурой понимается совокупность компонентов системы и их связей, определяющих внутреннее строение и организацию объекта как целостную систему. Оптимальная структура должна иметь минимально необходимое количество компонентов, но, вместе с тем, они в полной мере должны выполнять заданные функции.

Структура должна быть мобильной, то есть легко приспосабливаться к изменяющимся требованиям и целям. Процесс развития системы отражает эволюция ее структуры по содержанию в пространстве и времени.

3.Взаимозависимость и взаимодействие системы и внешней среды.

Это свойство систем объясняется тем, что система формируется и проявляет свои свойства только в процессе взаимодействия с внешней средой. Система реагирует на воздействие внешней среды, сохраняя при этом качественную определенность и свойства, обеспечивая относительную устойчивость и адаптивность функционирования системы .

Без взаимодействия с внешней средой ни одно предприятие функционировать не может, однако, чем меньше возмущение во внешней среде, тем устойчивее будет функционировать предприятие.

4.Иерархичность.

Это означает, что каждый компонент системы может рассматриваться как подсистема более широкой глобальной системы.

5.Множественность описания системы.

В силу ее сложности и невозможности познания всех параметров и свойств системы необходимо изучение ее отдельных сторон .

6. Непрерывность функционирования и эволюции.

Система существует, пока функционирует. Все процессы в системе непрерывны и взаимообусловлены. Функционирование ее компонентов определяет характер функционирования системы и наоборот. Одновременно система должна быть способна к обучению и развитию (саморазвитию). Предприятия, которые не анализируют и не прогнозируют внешние и внутренние источники саморазвития терпят банкротство.

Источниками эволюции социально-экономических систем, в частности, могут быть:

а) противоречия различных сфер деятельности;

б) конкуренция;

в) многообразие форм и методов функционирования;

г) диалектика развития и борьба противоположностей и другие .

Помимо указанных существуют и иные свойства систем, такие как целенаправленность, стремление к состоянию устойчивого равновесия, альтернативность путей функционирования и развития, наследственность приоритет качества, приоритет интересов системы над интересами ее компонентов, надежность и другие.

Таким образом, любя организация представляет собой систему. Корпоративная культура – это часть, элемент этой системы. И именно поэтому правильный подход к управлению этим элементом имеет существенное значение для эффективного функционирования фирмы и, следовательно, получения максимальной прибыли.

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели.

В современной литературе существует довольно много определений понятия «организационная культура». Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного-сущностного определения культуры, получившего общепризнанное распространение, нет.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами.

Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры:

ценности и представления, которые определяют содержание отношений организации с окружающей средой

система ценностей, идей, обычаев, распространенных в организации, которые, взаимодействуя с формальной структурой, формируют нормы поведения

Абрамова С.Г.,

совокупность ценностей, норм и принципов, которая разделяется всеми сотрудниками организации, позволяет идентифицировать организацию во внешней среде и добиться ее внутренней интеграции

Мильхенсон-Ткач В.Л., Скляр Е.Н.

неформальная система, образующаяся спонтанно через взаимодействие ценностей самих работников

набор представлений о способах деятельности, нормах поведения, набор привычек, писаных и неписаных правил, запретов, ценностей, ожиданий, представлений о будущем и настоящем и др., сознательно или бессознательно разделяемых большинством членов организации

совокупность традиций, ценностей, политик, убеждений и установок, которые составляют общий контекст для всего, что мы узнаем или делаем в рамках организации

набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации

Оучи У., Килман Р.,

разделяемая членами организации философия

совокупность базовых представлений, которые данная группа изобрела, обнаружила или достигла каким-либо другим способом в результате попыток адаптироваться к внешней среде или решать задачи, связанные с обеспечением внутренней интеграции. Данные представления достаточно «хорошо сработали» в определенной ситуации, чтобы быть признанными этой группой целесообразными и, следовательно, достойными передачи их новым членам... как правильный способ восприятия и осмысления действительности и как правильный путь решения подобных проблем

целостная система, существующая для придания смысла как результату, так и процессу деятельности, создания форм взаимодействия и его осуществления, постоянно создаваемая и воссоздаваемая через это взаимодействие

способ, процесс и результат программирования системы значимых для членов организации отношений, позволяющих обеспечить жизнеспособность организации посредством создания и внедрения соответствующих когнитивных и поведенческих моделей

образ действий, характерный для организации

среда, атмосфера, в которой мы пребываем; все, что нас окружает, с чем (и кем) мы имеем дело на работе

уложившийся, ставший обыкновением способ действия и образ мышления, которого в определенной степени придерживаются все сотрудники организации и который усваивают и хотя бы частично принимают новички, чтобы новоиспеченные члены коллектива стали «своими»

уникальная база ценностей, норм, образцов поведения, убеждений и т.п., определяющую способы объединения отдельных личностей и групп в организацию с целью достижения поставленных перед ними задач

исполняет роль комплекса ожиданий и убеждений, который разделяется всеми членами организации. С помощью этих убеждений и ожиданий формируются нормы, в значительной мере определяющие поведение в организации отдельных групп и личностей

уникальные характеристики восприятия особенностей организации, отличающих ее от других организаций в отрасли

то, чем организация является, а не то, что организация имеет

набор значимых установок (порой не поддающихся формулировке), которые разделяются членами той или иной организации

комплекс базовых гипотез, обнаруженный, изобретенный или разработанный в организации для обучения решению проблем внутренней интеграции и внешней адаптации. Нужно, чтобы этот комплекс работал довольно долго, подтверждая свою состоятельность, а посему он обязан переходить новым членам организации как верный образ мышления и чувства относительно упомянутых проблем

один из способов материализации организационной деятельности с помощью применения языка, традиций, фольклора и иных средств передачи основной идеологии, убеждений, ценностей, направляющие деятельность организации в требуемое русло

неявное, невидимое и неформальное сознание организации, управляющее поведением людей и формирующимся под влиянием их поведения

все типичное для организации: её преобладающие отношения, свойственные признаки, сложившиеся стандарты принятых норм поведения

стандартные для всех и сравнительно постоянные воззрения, ценности и отношения, которые существуют в середине организации

набор взглядов, ценностей и методик решения действительных проблем, которые сформировались за время деятельности организации и имеют ориентацию проявления в разнообразных материальных формах

атмосфера или климат в организации. Организационная культура отображает превалирующие отражения, нравы и обычаи в организации

совокупность символов, поведений, мифов и ритуалов, соответствующих разделяемым ценностям, свойственным организации, и передающихся каждому работнику в качестве жизненного опыта из уст в уста

система отношений, артефактов и действий, выдерживающую испытание временем и формирующую у членов данной организации достаточно редкостную совместную для них психологию

набор правил поведения и решения проблем внутренней интеграции и внешней сотрудников, правил, которые оправдали себя в прошлом и подтвердили собственную злободневность

совокупность ценностей, представлений, образцов и символов поведения, которая разделяется всеми членами организации

Безусловно, это далеко не полный список определений организационной культуры, тем не менее, обращение к нему дает определенные основания считать, что в большинстве случаев организационная культура рассматривается с функциональных или рационалистических позиций. При этом лидирующее место среди множества различных определений занимает категория «ценности» и «поведенческие нормы». Далее в порядке убывания располагаются «отношения», «убеждения», «знания» и т.д.

Во многом разделяя взгляды Килмана Р., Шейна Э., Камерона К. и других исследователей относительно феномена организационной культуры как системы ценностей и отношений, мы полагаем, что организационная культура - это набор базовых допущений, ценностей, предпочтений и норм, которые определяют трудовое поведение сотрудников, обеспечивают конструктивное взаимодействие в коллективе и способствуют успешному функционированию организации во внешнем контуре .

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик :

осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм);

коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);

взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек - машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками.

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция - к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же.

Приведенное выше еще раз наглядно показывает, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию. Тем не менее, необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

(2) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

(3) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой .

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. Наглядными примерами таких групп являлись всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятий и коммерческие подразделения бюджетных организаций .

Итак, анализ основных теоретико-методологических подходов к исследованию организационной культуры показал, что определение данного понятия в современной научной литературе весьма вариативно. В данной работе под организационной культурой понимается комплекс убеждений, ценностей, норм и правил поведения, отношений, внешних атрибутов, принимаемых и разделяемых сотрудниками организации, задающих ориентиры поведения, благодаря которым организация движется к успеху.
Культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри организации и вовне, она создает образ организации, помогает концентрировать усилия на главных стратегических направлениях, формирует «социально-экономическое поле», обеспечивающее высокую производительность, лояльность и приверженность сотрудников/членов, в конечном итоге, способствует успешности организации. Люди делают саму организацию, ее продукты и услуги уникальными. Одним из ключевых моментов является использование скрытых резервов человека, поиск уникальных качеств каждого работника и использование их на благо организации.

4. Проведение измерения.

5. Анализ полученных характеристик организационной культуры, определение ее типа (если это предусмотрено методикой).

6. База для прогноза и принятия управленческих решений. Разработка комплекса мероприятий (конкретные рекомендации). Прогнозирование возможных проблем в сфере управления персоналом и в целом в работе предприятия .

Холическая стратегия предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и действие в ней как глубоко сопричастного наблюдателя, консультанта или даже члена коллектива. Это так называемые полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее. Основная цель исследователя - стать «своим человеком», а затем использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации. Инструменты такого анализа: хронометраж, ведение дневника, метод эмпирических наблюдений, стоп-упражнения, опыт исповеди и т.п. Современные консультанты также используют такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании.

Метафорическая (языковая) стратегия заключается в изучении образцов действующих нормативно-методических документов; документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации; отчетности, а также особенностей языка этих документов, баек и легенд, рассказов и мифов, анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов компании. Например, в качестве одного из методов обнаружения и описания ценностей Э.Шейн предлагает контент-анализ внутриорганизационной документации.

Количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервью, фокус-групп и других подобных методов, заимствованных в основном из социологии, а также методов модельного анализа. Преимущества опросников состоят в том, что они позволяют за короткий срок охватить все слои организации и получить объективную картину ценностей и установок людей. Для того чтобы эти методы были действительно эффективны, необходимо строить вопросы таким образом, чтобы они отражали базисные ценностные установки сотрудников (т. е. саму культуру), а не вторичное отношение к существу явлений (например, социальный климат в коллективе) .

Так, К. Камерон и Р. Куинн исследовали индикаторы эффективности крупных компаний по двум измерениям . В рамках первого измерения, одни компании считают себя эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны, другие - если они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед. Второе измерение рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество. Эти два измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры. Данная типология представляет практическую ценность, так как охватывает ключевые характеристики культур, в т.ч. в области управления персоналом, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры предприятий. Инструментом оценки текущей культуры и ее предпочтительного состояния является разработанная авторами типологии анкета. Методика построения профилей организационной культуры (OCAI) является достаточно известной и популярной среди западных и отечественных консультантов.

Многочисленные исследования, проведенные на российских предприятиях, показывают, что для большинства компаний характерно стремление персонала развиваться в направлении клановой культуры, особенно в вопросах стиля лидерства, который является, по сути, связующей нитью между организацией и ее работниками. Поэтому для современного российского лидера развитие клановых навыков и компетенций представляется весьма перспективным и необходимым для того, чтобы быть активным проводником организационной культуры среди работников.

Итак,организационная диагностика дает представление о сильных и слабых сторонах организации, ее ресурсах, потенциальных возможностях, показывает, какие элементы системы управления игнорируются, упускаются или недооцениваются. Кроме того, диагностика организации - это чрезвычайно полезная работа для развития управленческого мышления и повышения управленческой квалификации самих менеджеров компании. Это ценнейший ресурс, который нуждается в постоянной "подпитке" и непрерывном развитии.

В ходе организационной диагностики можно получить уникальную возможность повлиять на будущее компании. При проведении диагностики учитываются любые мнения, суждения, оценки. Вся собранная информация, полученная в ходе диагностических мероприятий, при соблюдении полной анонимности и конфиденциальности предоставляется руководителям организации для последующего использования в интересах бизнеса.

Таким образом, диагностики корпоративной культуры представляет собой интерес в ходе анализа проблематики дипломного исследования.

Классификация организационной культуры необходима для определения и анализа ее основных типов с целью выявления специфических черт культуры каждой конкретной организации, а также разработки адекватных методов ее совершенствования.

Под типом организационной культуры понимается определенная группа культур, объединенных по общему, наиболее существенному признаку, отличающему данный тип от других.

Наличие множества способов классификации культуры свидетельствует о том, что в настоящее время исследователями предложен широкий спектр подходов к типологии организационной культуры, поэтому очень важна систематизация, которая призвана повысить эффективность использования различных типологий. В работе проведена систематизация типологий организационных культур с целью сравнить аналитические и прикладные возможности существующих подходов, определить сферу их применения.

Так, типологии организационных культур можно классифицировать по количеству используемых критериев (наиболее часто встречаются двумерные типологии, которые изображаются в виде матрицы или системы координат), а также по количеству выделяемых типов (чаще всего выделяют четыре типа). Однако такой подход не позволяет делать содержательные выводы, сравнивать инструментальные возможности. Многообразие типологий может быть значительно сужено, если провести систематизацию на основании методологических принципов, заложенных в них. Все типологии я разбила на четыре группы, в зависимости от того, на основании какого обобщенного критерия осуществляется типология (см. Табл.). В качестве таких критериев выбраны этнометрические (кросс-культурные) различия; ценности, отношения, личностные качества и особенности поведения; система распределения власти, полномочий и ответственности; организационно-функциональные параметры и особенности взаимодействия с внешней средой.

Таблица 2

Обобщенные критерии
Кросс-культурные различия	Г. Хофстеде; Г. Минцберг; Ф. Тромпенаарс и Ч. Хэмпден-Тернер; Ф. Клукхон и Ф.Л. Штротбек, Г. Лейн, Дж. Дистефано и Н. Адлер; Ш. Шварц
Ценности, отношения, личностные качества и особенности поведения	Манфред Ф.Р., Ке де Ври и Д. Миллер; С. Медок и Д. Паркин; Р. Р. Блейк и Д. С. Моутон; С.Г. Абрамова, И.А. Костенчук; типология российских культур
Система распределения власти, полномочий и ответственности	Ч. Ханди; Р. Акофф; Д. Коул; Т.Ю. Базаров; Я. Хармс
Организационно-функциональные параметры и особенности взаимодействия с внешней средой	М. Бурке; Т. Дил и А. Кеннеди; К. Камерон и Р. Куинн; Д. Зоненфельд; Л. Константин; Р. Гоффи и Г. Джонс; Л. Нельсон и Ф. Бернc; Л.И. Уманский

В силу специфики проблематики дипломного исследования актуальными представляется типология культур по методике К. Камерон и Р. Куинн .

Камерон и Куинн разработали четыре профиля организационной культуры:

Клановая,

Адхократическая,

Иерархическая

И рыночная культура.

Рис. 2. Четыре профиля организационной культуры (Камерон и Куинн)

Клановая культура

Очень дружественное место работы, где у людей масса общего.
Организации похожи на большие семьи. или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители.
Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Иерархическая культура

Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы.

Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминахпоставок, плавных, календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Адхократическая культура

Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции и услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Рыночная культура

Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организация связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличение рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкуренцию.

Итак, в работе сделан упор на многообразие типов организационной культуры. Тем не менее, выделена классификация культуры на следующие виды:

Клановая,

Адхократическая,

Иерархическая

И рыночная культура.

Данная классификация актуальна в силу того, что данная типология отвечает современным рыночным условиям существования организаций.

с организационной культурой

2.1. Предпосылки организационных изменений

В современном менеджменте важное место занимают вопросы управления изменениями в организации. Теоретические исследования в данном направлении начались во второй половине XX века, когда вследствие ускорения научно-технического прогресса деловая среда компаний стала более подвижной, и менеджеры ощутили нехватку знаний и умений, позволяющих своевременно и успешно проводить организационные преобразования.

Дальнейшее развитие теории управления изменениями было обусловлено следующими факторами:

Индивидуализацией и динамизмом поведения потребителей,

Ускорением темпов научно-технического и социального прогресса,

Сокращением жизненного цикла товаров,

Глобализацией бизнеса,

Ростом конкуренции,

Развитием информационных сетей,

Изменением роли человеческих ресурсов и др.

Проблемы управления организационными изменениями включают в себя множество разнообразных аспектов, их исследование осуществляется в рамках многих областей научных знаний. К ним относятся теория организации, теория систем, организационное поведение, инновационный и стратегический менеджмент. Теория организации изучает вопросы изменений, связанные с организационными отношениями между целостными образованиями и их структурными составляющими. Теория систем исследует преобразования в организациях с точки зрения системного подхода. В рамках организационного поведения основное внимание уделяется социально-психологическим факторам и методам изменений в современных компаниях. С точки зрения инновационного менеджмента, управление изменениями исследуется как фактор успешного внедрения инноваций. В стратегическом менеджменте управление изменениями рассматривается как процесс, обеспечивающий реализацию избранной стратегии.

Значительный вклад в развитие теории управления изменениями внесли зарубежные ученые И. Ансофф, Ф. Хьюз, У. Френч, С. Белл, М. Хаммер, Дж. Чампи, К. Левин, Э. Шейн, Ф. Ж. Гуияр, Д. Н. Келли, Дж. П. Коттер, Д. С. Коэн и другие.

И. Ансофф противопоставил предпринимательский тип поведения приростному .

При этом как приростной характеризовался такой тип поведения организации, когда ее развитие предполагает минимальные изменения относительно традиционного поведения, а как предпринимательский тип – целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающим победу в конкуренции и максимальную прибыль. Конечными результатами стратегического управления были объявлены сначала новое качество и уровень роста системного потенциала для достижения целей организации в будущем, а вслед за этим – новая структура, обеспечивающая организации быструю адаптацию к перспективным изменениям внешней среды. И. Ансофф выделил четыре подхода к управлению сопротивлением в процессе преобразований: принудительный, адаптивный, кризисный и управляемый .

Ф. Хьюз, У. Френч, С. Белл предложили концепцию организационного развития, в соответствии с которой организационное развитие – это процесс, направленный на улучшение организационного поведения посредством изменений в организационной культуре и в организационных процессах с помощью технологий, исследований и теории поведенческих наук.

М. Хаммер и Дж. Чампи сформулировали концепцию реинжиниринга бизнеса. По их мнению, хозяйственный реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом является резкое (на порядок) улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков.

К. Левин представил осуществляемые в компании преобразования в виде трех последовательных этапов: размораживание, движение, замораживание. Он также предложил модель силового поля, основанную на понятии стабильности. К установлению и поддержанию равновесия приводят факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности. По мнению К. Левина, менеджеру, стремящемуся «подтолкнуть» процесс организационных изменений, основные усилия следует прилагать к уменьшению влияния ограничивающих сил, что способствует снижению напряжения, в то время как увеличение побуждающих сил только усиливает сопротивление .

Ф. Ж. Гуияр и Д. Н. Келли предложили воспринимать организацию как живой организм – «биологическую корпорацию», выделили четыре аспекта ее функционирования: сознание, организм, связи организма с окружающей средой, дух. Ими были разработаны рекомендации по одновременному осуществлению организационных изменений по всем названным аспектам.

Дж. П. Коттер разработал поэтапную методику осуществления организационных преобразований и предложил соответствующий инструментарий.

Над проблемами управления изменениями работают и российские ученые: Н. П. Масленникова, Л. А. Малышева, А. Н. Морозов, Н. Ю. Круглова, Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова и другие. Однако, несмотря на активные изыскания в данной области, многие вопросы менеджмента преобразований остаются открытыми, по некоторым в научной среде не сложилось однозначного мнения.

Важным понятием в теории управления изменениями является устойчивость организации. В этой связи важным моментом выступает организационная культура, которая выступает своего рода консерватором.

Для того, чтобы представитьмодель типового проекта организационного изменения, необходимо провести теоретический анализ понятия «проект».

И так, если обратиться к Большому энциклопедическому словарю, то можно обнаружить три определения понятия «проект»:

Проект (от лат. projectus, буквально – брошенный вперед),

1) совокупность документов (расчетов, чертежей и др.) для создания какого-либо сооружения или изделия.

2) Предварительный текст какого-либо документа.

3) Замысел, план.

Представленные варианты определения иллюстрируют многообразие взглядов на проект, как понятие. Тем не менее, все дефиниции термина можно сгруппировать по двум направлениям: узкая и широкая трактовка понятия .

Проект, понимаемый в узком смысле слова, есть просто проектная документация, т.е. совокупность технической, экономической, организационной документации, необходимой для осуществления проектного замысла, идеи проекта. В этом смысле проект – это результат разработки проектной документации, т.е. полный комплект проектных документов, включая чертежи, расчеты, обоснования, планы проведения работ по реализации проекта .

Проект, понимаемый в широком смысле слова, включает всю совокупность документов, мер, действий по претворению проектного замысла в жизнь, вплоть до полного завершения, достижения конечного результата.

Представленные варианты определения иллюстрируют многообразие взглядов на проект, как понятие. Можно утверждать, что каждый специалист, произнося слово проект, имеет свое индивидуальное представление о содержании этого понятия. Не имея критерия выбора того или иного определения автор вынужден сформулировать свое.

Поэтому, необходимо разработать собственное понятие «проект», которое будет применяться в дипломной работе при исследовании внутренней среды проекта.

Итак, проект – целенаправленный комплекс взаимосвязанных мероприятий по созданию или изменению какого-либо объекта (совокупности объектов) направленный на достижение заранее определенных целей в течение заданного периода времени, при установленном бюджете и определенном качестве.

Проект – это ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и специфической организацией. Таким образом, к осуществлению проектной деятельности применим системный подход. При этом проект предстает как отдельная подсистема, Использование принципов системного подхода к управлению проектами, то есть в качестве некоторой социально-экономической системы. Социально-экономические системы имеют ряд особенностей, которые отличают их от технических систем.

Проект организационного изменения как разновидность социально-экономической системы имеет все присущие системам особенности, но обладает рядом специфических свойств, не присущих другим системам такого рода.

Проект организационного изменения относят к классу открытых систем, поскольку:

· он открыт обмену информацией, и такой обмен делает его жизнеспособным;

· входные параметры могут быть заданы в неявной форме и возможны варианты восприятия их проектом как системой;

· на выходе проекта желаемые результаты могут быть получены с той или иной степенью вероятности;

· процессы, происходящие внутри проекта как системы, не являются однажды заданными, их направленность, интенсивность могут меняться в интересах достижения проектных целей .

Итак, проект не является разрозненной совокупностью различных составляющих (целей, ресурсов, мероприятий и т.п.). В зависимости от выбранного способа организации проект может характеризоваться различными свойствами, в том числе существенными. Так, например, неэффективная последовательность осуществляемых мероприятий может привести к увеличению срока выполнения проекта, т.е. к изменению одной из важнейших его характеристик.

Сущностные черты проектов, в том числе и проектов организационных изменений:

1. Цель проекта организационного изменения;

2. Сроки выполнения проекта организационного изменения;

3. Ограниченные ресурсы;

4. Специфичность организации и координации проекта организационного изменения.

1. Цель проекта организационного изменения.

Цель как сущностная черта понятия «проект» характеризует его с точки зрения результатов, которые должны быть получены по окончании проекта организационного изменения. Цель проекта организационного изменения – это желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах установленного интервала времени.

Цель проекта организационного изменения в значительной степени определяет механизм его осуществления, а также проводимые в его рамках мероприятия. Данные механизмы должны быть оптимально настроены на достижение требуемого результата с учетом имеющихся ресурсов и воздействий макро- и микросреды. В противном случае проект организационного изменения не будет эффективным вследствие дополнительных потерь времени и средств. Таким образом, автор считает, что цель проекта организационного изменения является одной из его существенных характеристик и важным классификационным критерием.

2. Сроки выполнения проекта организационного изменения

Проект организационного изменения по своей сути является конечным процессом, имеющим четко определенные исходные параметры (ресурсы, начальное состояние объекта) и конечные цели. Он не может характеризоваться такими параметрами, как длительность производственного цикла, срок оборачиваемости и т.п., свойственными потенциально бесконечным циклическим процессам. По мнению автора, временной характеристикой проекта организационного изменения является срок его выполнения.

Под сроком выполнения проекта организационного изменения автор понимает временной интервал, предусмотренный условиями и параметрами проекта организационного изменения, необходимый для достижения всех поставленных целей с учетом заложенной в проект организационного изменения степени риска.

Приведенное выше определение характеризует нормативный срок проекта организационного изменения, рассматриваемый автором как срок, определенный проектной документацией. В отличие от нормативного, выделяют фактический срок выполнения проекта организационного изменения – период времени, в действительности затраченный на его осуществление.

Срок реализации проекта организационного изменения является одной из наиболее значимых его характеристик и важным критерием классификации. Это подтверждается, в частности тем, что одним из важнейших показателей, оцениваемых Минэкономразвития РФ при конкурсном отборе инвестиционных проектов является срок их окупаемости.

3. Ограниченные ресурсы

Ресурсы проекта организационного изменения представляют собой совокупность финансовых и материальных средств, организационных, кадровых, технологических, технических и иных возможностей, необходимых для осуществления данного проекта организационного изменения. Выделяют ресурсы проекта организационного изменения как его сущностную черту.

Ресурсная база проекта организационного изменения (в отличие от целей) подвержена влиянию неопределенности. В этом смысле целесообразно говорить лишь о некотором наборе возможных состояний ресурсной базы в целом и ее отдельных элементов, каждый из которых имеет свою вероятность реализации. Это определяет необходимость разработки многовариантных проектов, предусматривающих допустимость корректирующих воздействий.

Из сказанного следует, что проект организационного изменения не является статичным явлением, раз и навсегда определенным и обусловленным ресурсной базой. Вместе с тем, хотя изменения ресурсной базы и провоцируют корректирующие воздействия, сущность проекта организационного изменения остается неизменной. Исключение могут составлять те случаи, когда глубина изменений ресурсной базы делает принципиально невозможным дальнейшее осуществление проекта организационного изменения без значительной корректировки его ключевых параметров.

4. Специфичность организации и координации проекта организационного изменения

Координация проекта организационного изменения подразумевает согласование и соподчинение ресурсов, целей и действий, осуществляемых в рамках проекта организационного изменения. Организация и координация проекта организационного изменения имеют своей целью обеспечение выполнения поставленных задач и использования имеющихся ограниченных ресурсов в предусмотренные сроки наиболее рациональным и эффективным способом .

Проект организационного изменения не является разрозненной совокупностью различных составляющих (целей, ресурсов, мероприятий и т.п.). В зависимости от выбранного способа организации проект организационного изменения может характеризоваться различными свойствами, в том числе существенными. Так, например, неэффективная последовательность осуществляемых мероприятий может привести к увеличению срока выполнения проекта организационного изменения, т.е. к изменению одной из важнейших его характеристик.

Для классификации проектов используют следующие классификационные признаки:

1. Масштабность проекта организационного изменения;

2. Длительность проекта организационного изменения;

3. Состав и структура проекта организационного изменения и его предметной области;

4. Сфера деятельности, в которой осуществляется проект;

6. Характер предметной области проекта организационного изменения;

7. Сложность проекта организационного изменения .

В проекте организационного изменения задействованы участники проекта организационного изменения, которые несут ответственность за качество его реализации.

Участники проекта организационного изменения – это лица или организации, либо активно участвующие в проекте организационного изменения, либо на чьи интересы могут повлиять результаты исполнения или завершения проекта организационного изменения. Участники также могут влиять на цели и результаты проекта организационного изменения. Команда управления проектом организационного изменения должна выявить участников проекта организационного изменения, определить их требования и ожидания и, насколько это возможно, управлять их влиянием в отношении требований, чтобы обеспечить успешное завершение проекта организационного изменения . На рис. 3. показаны отношения между участниками проекта организационного изменения и командой проекта организационного изменения.

Рисунок 3. Отношения между участниками проекта организационного изменения и проектом организационного изменения

Участники проекта организационного изменения имеют различные уровни ответственности и полномочий при участии в проекте организационного изменения, причем ответственность и полномочия могут меняться на разных этапах жизненного цикла проекта организационного изменения. Их ответственность и полномочия варьируются от случайного участия в обзорах и фокус-группах до полного обеспечения нужд проекта организационного изменения, в том числе финансовой и политической поддержки. Участники проекта организационного изменения, игнорирующие свои обязательства, могут вызвать непоправимые последствия для целей проекта организационного изменения. Подобным образом, менеджерам проекта организационного изменения, игнорирующим участников проекта организационного изменения, следует ожидать тяжелых последствий для результатов проекта организационного изменения .

Иногда выявить участника проекта организационного изменения довольно сложно. Например, рабочий сборочной линии, чей профессиональный рост на предприятии зависит от результата проекта организационного изменения разработки нового продукта, тоже является участником проекта организационного изменения. Незнание ключевых участников проекта организационного изменения может привести к большим сложностям при исполнении проекта организационного изменения.

Участники могут оказывать положительное или отрицательное влияние на проект. Положительно влияющие участники – это обычно те, кому выгодно успешное завершение проекта организационного изменения, тогда как отрицательно влияющим участникам успешное завершение проекта организационного изменения представляется нежелательным. Например, деловые круги общества, которое выиграет от проекта организационного изменения индустриального развития, могут быть положительно влияющими участниками, так как они видят экономическую пользу успешного проекта организационного изменения для общества. Наоборот, группы по защите окружающей среды могут быть отрицательными участниками, если они считают, что проект организационного изменениявредит природе. В интересах положительно влияющих участников будет помощь осуществлению проекта организационного изменения, например, в получении необходимых разрешений. Действия отрицательно влияющих участников могут заключаться в препятствовании осуществлению проекта организационного изменения путем требования более тщательных экологических инспекций. Команда проекта организационного изменения часто не обращает внимания на отрицательно влияющих участников, тем самым рискуя провалить проект .

К ключевым участникам любого проекта организационного изменения относятся:

· Менеджер проекта организационного изменения - лицо, ответственное за управление проектом организационного изменения.

· Заказчик/пользователь - лицо или организация, которые будут использовать продукт проекта организационного изменения. Может существовать множество уровней заказчиков. Например, к числу заказчиков нового фармацевтического препарата могут относиться врачи, назначающие данный препарат, пациенты, которые его принимают, страховщики, которые его оплачивают. В некоторых областях приложения заказчик и пользователь совпадают, в то время как в других под потребителем подразумевается юридическое лицо, получающее продукты проекта организационного изменения, а под пользователями – тех, кто будет непосредственно использовать продукт проекта организационного изменения.

· Исполняющая организация - предприятие, чьи сотрудники непосредственно участвуют в исполнении проекта организационного изменения.

· Члены команды проекта организационного изменения - группа, которая выполняет работы по проекту.

· Команда управления проектом организационного изменения - члены команды проекта организационного изменения, непосредственно занятые в управлении его операциями.

· Спонсор - лицо или группа лиц, предоставляющая финансовые ресурсы – деньгами или в натуральном выражении – для проекта организационного изменения.

· Источники влияния - лица или группы, которые напрямую не связаны с получением или использованием продукта проекта организационного изменения, но которые, в связи с их положением в организации-заказчике или исполняющей организации, могут положительно или отрицательно повлиять на ход выполнения проекта организационного изменения.

· Офис управления проектом организационного изменения (PMO). Если в исполняющей организации имеется этот офис, он может быть участником проекта организационного изменения, если он несет прямую или непрямую ответственность за результаты проекта организационного изменения .

Помимо вышеперечисленных ключевых участников проекта организационного изменения существует множество различных наименований и категорий участников проекта организационного изменения, в том числе внутренние и внешние, владельцы и инвесторы, продавцы и подрядчики, члены команд и их семей, правительственные учреждения и средства массовой информации, отдельные граждане, временные или постоянные лоббистские организации и общество в целом.

При исследовании проекта организационного изменения как системы необходимо рассмотреть динамику развития проектной деятельности в зависимости от жизненного цикла проекта организационного изменения.

Жизненный цикл проекта организационного изменения (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта организационного изменения и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений .

Жизненный цикл проекта организационного изменения определяет фазы, которые связывают начало проекта организационного изменения с его завершением. Переход из одной фазы в другую в пределах жизненного цикла проекта организационного изменения обычно подразумевает сдачу результатов, и часто именно это указывает на переход от фазы к фазе. Результаты одной фазы обычно проверяются на предмет завершенности и точности и проходят процедуру одобрения, прежде чем начнутся работы следующей фазы.

Не существует одного наилучшего способа определить идеальный жизненный цикл проекта организационного изменения.

Многие жизненные циклы проектов имеют ряд общих характеристик:

· Фазы обычно идут последовательно и ограничиваются передачей технической информации или сдачей технического элемента.

· Уровень затрат и численность задействованного персонала невелики в начале, увеличиваются по ходу выполнения проекта организационного изменения и быстро падают на завершающем этапе проекта организационного изменения .

Эти изменения показаны на рис. 4.

Рисунок 4. Типичный пример изменения уровня затрат и численности задействованного персонала в течение жизненного цикла проекта организационного изменения

· Уровень неуверенности и, следовательно, риск недостижения целей наиболее велики в начале проекта организационного изменения. Уверенность в завершении проекта организационного изменения, как правило, увеличивается по ходу выполнения проекта организационного изменения.

· Способность участников проекта организационного изменения повлиять на конечные характеристики продукта проекта организационного изменения и окончательную стоимость проекта организационного изменения максимальны в начале проекта организационного изменения и уменьшаются по ходу выполнения проекта организационного изменения. Это показано на рис. 5. Главная причина этого состоит в том, что стоимость внесения изменений в проект организационного измененияи исправления ошибок в общем случае возрастает по ходу выполнения проекта организационного изменения.

Рисунок 5. Влияние участников проекта организационного изменения в течение проекта организационного изменения

Лишь немногие жизненные циклы проектов идентичны друг другу, хотя во многих случаях жизненные циклы проектов включают в себя фазы со схожими названиями.

Рисунок 6. Обычная последовательность фаз в жизненном цикле проекта организационного изменения

Итак, заключая данный раздел дипломной работы, подведем итоги.

Проект организационного изменения– целенаправленный комплекс взаимосвязанных мероприятий по созданию или изменению какого-либо объекта (совокупности объектов) направленный на достижение заранее определенных целей в течение заданного периода времени, при установленном бюджете и определенном качестве.

Проект организационного изменения – это открытая система, которая охватывает внутренние и внешние подсистемы, влияющие на ход протекания проекта организационного изменения. В результате проект организационных изменений непременно затрагивает культурную среду организации.

Сегодня организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны непрерывно изменяться и вносить изменения в свою деятельность.

Рассматривая вопрос сопротивления организационной культуры инновациям, культура воспринимается как барьер или преграду, которую необходимо преодолеть.

Защищаясь, организационная культура представляет собой саморегулирующуюся систему, которая мобилизует все свои силы.

Система находится в относительном равновесии до тех пор, пока не появилось значимое воздействие от внешней среды. Воздействие вызывает отрицательные обратные связи, которые удерживают систему в равновесии и препятствуют движению к намеченной цели. называет такое состояние квазиустойчивым, обусловленным действием многих противоположно направленных сил. Таким образом, система только кажется не подвижной и пассивной, на самом деле сопротивляющаяся система представляет собой комок энергии. Другими словами, все виды сопротивления представляют собой мобилизацию энергии, а не ее недостаток . И тогда возникает вопрос, как перенаправить имеющуюся энергию сопротивление в нужное русло, в русло организационного развития, или какие условия внешней и внутренней среды необходимы для возникновения положительных обратных связей. Понимание сопротивления как мобилизации энергии дает возможность рассматривать сопротивление как позитивное явление.

Рис. 7. Концептуальная иллюстрация множественности аспектов организационной культуры при воздействии на нее изменений

Культурологические причинысопротивления изменениям связаны с изменением ценностных ориентации и социальных норм, действующих в организации. К таким причинам относятся следующие:

1. Влияние прежних ценностей.

Поскольку каждый член организации ориентирован на собственную личностную матрицу ценностей, любое вмешательство извне может привести к явному или неявному отторжению новых ценностей, причем сила инерции приверженности весьма велика. Так, если в организациях, где работники были ориентированы в своих действиях только на мнение руководителя, а в новых условиях им приходится полагаться на свое мнение или мнение коллег, то это значительно изменяет их ценностные ориентации. Однако члены организации не могут сразу изменить свои ориентации и становятся беспомощными перед лицом технической неопределенности, в результате чего возникает сопротивление изменениям.

2. Возврат к традициям.

В любых социальных общностях можно услышать мнение, что в старые времена жизнь была значительно лучше. Это обычное явление, основанное на привычках и стереотипах, облегчающих людям ориентацию в их социальном окружении. Однако весьма полезные людям привычки и обычаи могут оказаться ненужными и вредными при освоении новых ситуаций. Таким образом, сила привычек и обычаев в организационной культуре оказывает значительное воздействие на принятие и внедрение социальных изменений.

Даже по такому незначительному поводу может возникнуть сопротивление изменениям, подогреваемое приятными воспоминаниями о свободных чаепитиях.

3. Действие нормативного контроля.

Как известно, нормы жизнедеятельности организации принимаются работниками и интернализуются таким образом, что становятся наиболее удобными, привычными. Соблюдение норм контролируется посредством неформального контроля, и членам организации психологически трудно не соблюдать существующие нормы деятельности. В соответствии с правилами действия неформального контроля любые новые нормы в данной области деятельности считаются отклонениями, против которых и направлены санкции социального контроля. В этот момент и возникает сопротивление нововведениям .

Таким образом, при проведении изменений культура играет существенную роль при внедрении проектных мероприятий. Тем не менее, роль культуры разнопланова в зависимости от стадии проектного цикла.

Так, на первом этапе жизненного цикла проекта организационных изменений культура «цементирует» организацию, сплачивает. Основной носитель и проводник культуры здесь - учредитель, руководитель организации. На промежуточной стадии культура определяет политику в области управления персоналом, особенности взаимоотношения с внешней средой, обеспечивает «гибкость поведения организации». На финальной стадии культура часто оказывается «камнем на шее» организации. Ситуация усугубляется тем, что она слишком привычна и родна, чтобы идти на ее изменение, трансформацию.

Руководители должны выявлять функциональные и дисфункциональные элементы существующей культуры и осуществлять «культурную революцию» (если уже не работает «культурная эволюция»), реализовывая такую модель культуры, которая бы позволила организации выжить в новых условиях. Понимание культуры важно для всех сотрудников, но, прежде всего, для руководителей, если они действительно хотят быть таковыми.

Итак, вопрос о степени влияния организационной культуры на успех фирмы, на ее инновационные процессы является актуальным. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации, между культурой и проектными изменениями в организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации.

3.1. Общая характеристика компании

Общество с ограниченной ответственностью «МАТРИКС» создано путем учреждения 20 января 2005г. Общество осуществляет свою деятельность на основании Устава и законодательства РФ. В Уставе отражаются все виды деятельности, которыми может заниматься организация, отражены ее цели, правовой статус, ответственность, права акционеров и т.д.

Общество создано с целью удовлетворения общественных потребностей в его продукции, работах, услугах и реализации на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов его участников и сотрудников.

ООО «МАТРИКС» - франчайзинг фирмы «1С», основная деятельность организации – это разработка, внедрение и сопровождение программного обеспечения; деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов; консультационные услуги для финансовых и страховых компаний на основе комплексных программ «1С:Предприятие».

Компания ООО «МАТРИКС» признана соответствующей стандарту системы менеджмента качества ISO 9001:2000. Настоящий сертификат действителен для следующего перечня услуг: «Предоставление комплексных услуг автоматизации учетной и офисной работы на основе программных продуктов фирмы «1С»: помощь в выборе программного обеспечения, разработка программных продуктов, продажа, доставка, установка, настройка, внедрение, послепродажное обслуживание».

Компания является признанным лидером среди разработчиков отраслевого программного обеспечения на основе « 1С: Предприятия» для финансовых и страховых компаний.Решения проходят сертификацию в фирме «1С», что гарантирует высокое качество поставляемых программных продуктов, а высокий профессиональный подход при внедрении системы подтвержден сертификатами специалистов.

Таким образом, можно констатировать следующее:

· По характеру деятельности компания является научно – производственной фирмой, выступает как производитель и поставщик услуг высокого интеллектуального уровня;

· По уровню технического обеспечения компания находится на современном информационно – технологическом уровне;

· Существующие разработки компании в области программирования полностью отвечают современным требованиям к программному обеспечению и соответствуют уровню задач, стоящих перед компанией.

Рассмотрим структуру (Рисунок 4) управления организацией по штатному расписанию за период 2006 – 2009гг.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

· Генеральный директор – является руководителем организации, на контрактной основе. Осуществляет координацию работы всех подразделений компании. Согласно контракту и Уставу организации директор осуществляет текущее руководство деятельностью организации; издает приказы и дает указания обязательные для всех работников организации; самостоятельно определяет структуру администрации, аппарата управления, ее численный, квалифицированный и штатный составы; нанимает (назначает) и освобождает работников организации; открывает расчетные и иные счета. Принимает решения по осуществлению коммерческого развития и продвижения услуг, оказываемых организацией.

Рис. 8. Схема структуры управления ООО «МАТРИКС»

· Заместитель генерального директора принимает участие в разработке документов правового характера; участвует в подготовке обоснованных ответов при отклонении претензий; участвует в разработке и осуществлении мероприятий по укреплению хозяйственного расчета, договорной, финансовой и трудовой дисциплины, обеспечению сохранности собственности организации.

· Юрист – осуществляет методическое руководство правовой работой на организации; оказывает правовую помощь структурным подразделениям; анализирует и обобщает результаты рассмотрения претензий, судебных и арбитражных дел, а также изучает практику заключения и исполнения договоров с целью разработки соответствующих предложений об устранении выявленных недостатков и улучшении деятельности организации; принимает участие в работе по заключению договоров, подготовке заключений об их юридической обоснованности, рассмотрении вопросов о дебиторской и кредиторской задолженности; контролирует своевременность представления справок, расчетов, объяснений и других материалов для подготовки ответов на претензии.

· Советник – принимает участие в подготовке заключений по правовым вопросам, возникающим в деятельности организации, проектам нормативных актов, поступающих на отзыв, а также в разработке предложений по совершенствованию деятельности организации; проводит работу по ознакомлению должностных лиц организации с нормативными актами, относящимися к их деятельности, и об изменениях в действующем законодательстве; дает справки и консультации работникам организации о текущем законодательстве, а также делает заключения по организационно – правовым и другим юридическим вопросам, оказывает содействие в оформлении документов и актов имущественно – правового характера.

· Финансовый директор – организует управление движением финансовых ресурсов организации и регулирование финансовых отношений в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе реализации услуг и получения максимальной прибыли; определяет источники финансирования хозяйственной деятельности организации (бюджетное финансирование, краткосрочное и долгосрочное кредитование, выпуск и приобретение ценных бумаг, лизинговое финансирование, привлечение заемных и использование собственных средств); координирует работы по проведению анализа финансово –экономического состояния организации (анализа бухгалтерской отчетности, горизонтального и вертикального анализа, трендового анализа, расчета финансовых коэффициентов); обеспечивает разработку учетной политики организации; определяет дивидендную политику организации; организует работы по разработке разделов бизнес – плана (раздела основных показателей финансово – экономического состояния организации; раздела оценки финансовых рисков и способов их страхования; раздела прогноза прибыли и убытков, прогноза движения (потока) наличных средств); обеспечивает разработку налоговой политики организации; определение механизмов использования налоговых льгот и т.д.); организует работы по подготовке отчетов для руководителя организации (общего собрания учредителей (акционеров)) по финансовым вопросам; несет ответственность по финансовым вопросам наравне с руководителем организации и имеет право второй подписи.

· Менеджер по персоналу – осуществляет контроль над своевременным исполнением распоряжений по кадрам; ведет учет личного состава организации, его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной документации; оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя организации, а также другую установленную документацию по кадрам; организует поиск и подбор персонала на вакантные должности; проводит собеседования с кандидатами на открытые вакансии.

· Офис – менеджер – осуществляет работу по организационно – техническому обеспечению административно – распорядительной деятельности административного аппарата; принимает поступающую на рассмотрение руководителя корреспонденцию, передает ее в соответствии с принятым решением в структурные подразделения или конкретным исполнителем для использования в процессе работы либо подготовки ответов; ведет делопроизводство, выполняет различные операции с применением компьютерной техники, предназначенной для сбора, обработки и представления информации при подготовке и принятии решений; принимает документы и личные заявления на подпись руководителя; подготавливает документы и материалы, необходимые для работы руководителя; следит за своевременным рассмотрением и представлением структурными подразделениями и конкретными исполнителями документов, передаваемых руководителю на подпись, обеспечивает их качественное их редактирование; организует проведение телефонных переговоров, записывает в отсутствие полученную информацию и доводит до сведения ее содержание, передает и принимает информацию по приемно – переговорным устройствам, а также телефонограммы, своевременно доводит до сведения информацию, полученную по каналам связи до сотрудников административного управления; по поручению составляет письма, запросы, другие документы, готовит ответы авторам писем; выполняет работу по подготовке заседаний и совещаний, (сбор необходимых материалов, оповещение участников о времени и месте проведения, повестке дня, их регистрация), ведет и оформляет протоколы заседаний и совещаний; осуществляет контроль за исполнением работниками организации изданных приказов и распоряжений, а также за соблюдением сроков выполнения указаний и поручений руководителя, взятых на контроль; организует прием посетителей, содействует оперативности рассмотрения просьб и предложений работников; формирует дела в соответствии с утвержденной номенклатурой, обеспечивает их сохранность и в установленные сроки сдает в архив.

· Финансовый департамент – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно – финансовой деятельности организации и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации. Возглавляет работу по: подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы документов внутренней бухгалтерской отчетности; обеспечению порядка проведения инвентаризаций; контроль за проведением хозяйственных операций, соблюдением технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота.

· Департамент отраслевых решений – предоставляет финансовым и страховым компаниям, а также другим организациям, имеющим выраженную отраслевую специфику учета, полный спектр услуг необходимый для реализации и поддержки автоматизированной системы: обследование, разработка технического задания, настройка и адаптация, а также сопровождение автоматизированной системы с использованием готовых отраслевых решений. Дополнительными направлениями деятельности департамента отраслевых решений являются: внедрение системы управленческой отчетности в соответствие со стандартами МСФО ; внедрение системы бюджетирования ; управление проектами по внедрению 1С:Предприятия, авторский надзор по проекту; разработка технического задания для программирования в системе программ 1С:Предприятие; консультации по ведению учета в страховых и финансовых отраслях; проводит техническую и консультационную поддержку.

· Департамент типовых решений – выполняет комплекс работ по внедрению и сопровождению типовых конфигураций системы 1С:Предприятие: поставка, внедрение и поддержка.

· Учебный центр – проводит ознакомительные и консультационные семинары по актуальным вопросам бухгалтерского и налогового учета с привлечением ведущих экспертов Департаментов Министерства Финансов ФР и аудиторов, а также учебные семинары по использованию программ и Интернет – конференций. Проводит обучение и подготовку сотрудников организации для прохождения сертификации в фирме «1С».

· Департамент продаж программных продуктов – выполняет план продаж; анализирует и систематизирует клиентскую базу; контролирует состояние дебиторской и кредиторской задолженностей клиентов; разрешает конфликтные ситуации «клиент-менеджер»; участвует в организации и проведении выставок и презентаций новых программных продуктов; решает рекламационные вопросы по услугам с клиентами, составляет необходимую документацию; устанавливает и контролирует отпускные цены, разрабатывает ценовую политику. Проводит организацию работы по исследованию основных факторов, влияющих на динамику потребительского спроса на услуги. На основе результатов маркетинговых исследований разрабатывает общую стратегию торгового маркетинга организации; разрабатывает бюджет маркетинга, распоряжается финансовыми средствами, выделенными отделу торгового маркетинга. Проводит категоризацию и выявляет приоритетные группы потенциальных потребителей для разработки мероприятий, способствующих расширению рынка продаж товаров.

Таким образом, в ООО «МАТРИКС» главным управленцем является генеральный директор. Он организует работу и эффективное взаимодействие подразделений компании, и контролирует итоговые показатели. Это связано с тем, что в начале своей деятельности в 2005г. штат компании не превышал 35 человек, и необходимости в делегировании полномочий и в распределении управленческих функций не было необходимости, но с развитием компании и расширением коммерческой деятельности штат увеличился практически в трое, и в 2009г. по штатному расписанию составлял 120 человек.

Из этого следует, что для решения текущих вопросов и для принятия взвешенных оперативно – управленческих решений по всем подразделениям компании генеральному директору стало необходимо втрое больше времени, в результате решаются не все вопросы, а только субъективно важные, решение текущих вопросов в основном откладывается.

Рассмотрим экономические показатели, которые позволят сделать выводы об эффективности функционирования компании ООО «МАТРИКС».

Наиболее часто для оценки эффективности организации применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда. Он служит для определения результативности (продуктивности) трудовой деятельности коллектива организации:

где – объем реализованных услуг в течение определенного календарного периода (млн. руб.);

Т – затраты труда (средняя списочная численность работников).

Таблица 3

Расчет показателя производительности труда с 2006 – 2009гг.

Из полученных данных (Таблица 3) на протяжении анализируемого периода растет как годовой объем реализации услуг: в 2008г. по сравнению с 2007г. этот показатель возрос на 104,1 млн. руб. или на 23%; в 2009г. по сравнению с 2008г. – на 121,7 млн. руб. или на 21,86%; в 2009г. наблюдается тенденция к росту объема реализации услуг.

Средняя численность работников в 2008г. по сравнению с 2007г. повысилась на 15 человек или на 18,07%; в 2009г. по сравнению с 2008г. – на 13 человек или на 13,27%; в 2009 г. на 9 месяцев, также наблюдается повышение средней численности сотрудников.

Таким образом, показатель производительности труда в ООО «МАТРИКС» в 2008г. по сравнению с 2007г. повысился на 0,23 млн. руб. (4,17%); в 2009г. по отношению к 2008г. повысился на 0,43 млн. руб. (7,59%); в 2009г. наблюдается тенденция на повышение производительности труда.

Рост показателя говорит о том, что продуктивность трудовой деятельности персонала повышается, он растет пропорционально росту объема оказываемых услуг, за анализируемый период, что связано с ростом спроса финансовых и страховых компаний, на автоматизацию управленческой, бухгалтерской и управленческой деятельности.

Одной из основных статей расходов на персонал любой организации является фонд заработной платы, а важнейшей составной частью оплата труда (ее размер, форма и т.п.). Она так же является актуальным (текущим) инструментом стимулирования мотивации сотрудников к труду.

В ООО «МАТРИКС» установлена повременная форма оплаты труда с применением месячных тарифных окладов согласно утвержденному штатному расписанию. Ежегодно с пересмотром штатного расписания, генеральный директор проводит увеличение окладов, в среднем на 20%, не проводя экономических расчетов целесообразности их увеличения, и расчета экономической эффективности этих мероприятий. Премии и другие материально – стимулирующие факторы в организации не применяются, т.к. на основании проведенного собеседования с руководством компании, генеральный директор считает, что высокая гарантированная часть в структуре заработка, мотивирует сотрудников больше, чем его зависимость от расчета и регулярного анализа их трудовых заслуг.

Таким образом, инструментов для повышения трудовой мотивации при помощи экономических стимулов в коллективе практически не остается. В организации не учитываются индивидуальные заслуги сотрудников, что значительно снижает их личную мотивацию к более продуктивному труду.

Рассмотрим стоимость затрат организации на рабочую силу (З). В различных организациях стоимость единицы труда не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу:

Таблица 4

Расчет стоимости единицы труда

На протяжении исследуемого периода (Таблица 4) растет как средняя списочная численность работников, так и стоимость затрат организации на рабочую силу. Стоимость единицы труда в 2008г. по отношению к 2007г. снизился на 35 594,00 руб. это связано с запланированным расширением штата организации за счет увеличения количества ставок специалистов по штатному расписанию, а фактическое заполнение на новые должности проходил постепенно; в 2009г. по сравнению с 2008г. этот рост составил 86 075,00 руб.; в 2009г. показатель так же наблюдается тенденция к росту и приближается к данным 2009г. Этот рост связан с расширением деятельности организации, привлечение новых клиентов, что требует дополнительных сотрудников, таким образом, увеличение объемов услуг пропорционален росту расходов компании, на заработную плату сотрудников.

По аналогии с показателем фондоемкости продукции можно рассчитать показатель, представляющий собой «удельную затратоемкость услуг», где в качестве затрат принимаются издержки организации на содержание рабочей силы:

Таким образом, по данным (Таблицы 3) ООО «МАТРИКС»» в 2006 – 2009гг. показатель затартоемкости стабилен и в среднем равен 0,07 руб. на 1 руб. дохода. И в 2009г. так же необходимо было затратить 0,07 руб. на рабочую силу, чтобы получить 1 руб. дохода.

Таблица 5

Расчет удельной затратоемкости ООО «МАТРИКС» 2006 – 2009гг.

Этот показатель определяется как частное от деления объема заключенных договоров в стоимостном выражении на объем затрат на рабочую силу:

Таблица 6

Расчет прироста объема услуг ООО «МАТРИКС» 2006 – 2009гг.

Из (Таблицы 6) можно сделать вывод, что с ростом годового объема реализации услуг в ООО «МАТРИКС» и увеличением затрат на рабочую силу прирост объема услуг, приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу, возрос в 2008г. по сравнению с 2006 г. на 2,15 руб., а в 2009г. по сравнению с 2008г. уменьшился – на 2,30 руб., в 2009г. мы видим так же тенденцию к приросту объема услуг.

В анализируемом периоде прирост объема услуг, имеет тенденцию к стабильности, но его колебания говорят о достаточно рациональном использовании организацией трудового потенциала своих работников.

В целом, суммируя полученную информацию, можно говорить о росте расходов на персонал, связанном с увеличением его численности. В то же время в исследуемом периоде растет показатель годовой реализации услуг, что связано с выведением на рынок новых разработок компании.

Расширение штата работников происходит благодаря увеличению объема реализации услуг, в связи, с чем необходимы дополнительные сотрудники, чтобы успевать выполнять проекты в срок. Поэтому не исключено, что с течением времени при продолжающемся росте объема заказов и сформировавшемся рабочем коллективе издержки на персонал будут постепенно снижаться, а производительность труда – расти.

В виду происходящих изменений внутри организации нас интересует корпоративная культура ООО «МАТРИКС», ее качественная характеристика и тенденции изменения. Поэтому в следующем параграфе дипломной работы проведем анализ развития организационной культуры компании.

Для того, чтобы осуществить анализ развития организационной культуры компании, необходимо провести диагностику ее культуры. Поскольку организационная диагностика представляет собой своеобразный аудит существующей системы управления фирмой, это исследование, которое проводится с целью получения новой ценной информации о состоянии организации, выявления ее проблем и взаимосвязей между ними.

Для диагностики корпоративной культуры компании ООО «МАТРИКС» была выбрана популярная в настоящее время методика исследования организационной культуры OCAI, разработанная К. Камероном и Р. Куинном .

Методика проведения исследования корпоративной культуры OCAI

Тип . Квандранты, имеющие наивысшие оценки, показывают типы культур, которые имеют тенденцию подчеркиваться в организации. Эти тенденции идентифицируют преобладающие базисные допущения, стиль и ценности. При рассмотрении будущего фирмы в долгосрочной перспективе профиль организации будет полезен для установления того, какого рода атрибуты лидерства могут оказаться наиболее ценными, какое поведение вероятнее всего будет восприниматься правильным и вознаграждаться и какого рода стиль менеджмента станет предпочтительным.

Различия . Анализ площадей наибольшего “различия профилей организации” для предпочтительной будущей и нынешней культуры дает возможность наметить своего рода карту путей изменения. Особое внимание следует уделять диаграммам, которые показывают различия более чем на десять пунктов.

Сила . Сила культуры организации определятся количеством пунктов оценки, отдаваемых какому-то типу культуры. Чем выше оценка, тем сильнее этот тип и тем более данная культура доминирует в организации. Исследования показывают, что сильные культуры ассоциируются с единообразием усилий, четкостью настройки фокуса организации и относительно более высокими показателями ее деятельности в окружающей среде, требующей организационного единства и общего видения перспектив.

Согласованность . Под культурной согласованностью понимается равновесное состояние различных аспектов культуры организации. То есть в разных частях организации делается акцент на одних и тех же типах культуры. Например, стратегия, стиль лидерства, система вознаграждений, подходы к управлению наемными работниками и доминантные характеристики согласованной культуры имеют тесную тенденцию делать акцент на одном и том же наборе культурных ценностей.
Культурная согласованность, даже если она не гарантирует достижение успеха, более характерна для высокопроизводительных организаций, чем несогласованность. Ведь наличие культурной несогласованности часто подталкивает организацию к осознанию необходимости изменений.

Но, как верно замечают Камерон и Куинн, анализируя культурную несогласованность, важно не забывать какая единица рассматривается. Например, если индивиды из разных частей организации дают рейтинговую оценку той единице, к которой принадлежат сами, профили культуры могут оказаться несхожими .

Особое внимание так же следует уделять расхождениям более чем на десять пунктов рейтинговой оценки. Их наличие может указывать на невнимательность, на отсутствие у респондентов четкого представления культуры или на то, что сложность внешнего окружения объективно требует неоднозначности культурных характеристик в разных элементах организации.

Итак, данная методика была выбрана для анализа проведения исследования корпоративной культуры в ООО «МАТРИКС» в силу следующих причин:

Практическая ориентация - он охватывает те ключевые изменения культуры, которые уже определены как ответственные в успехе организации.

Своевременность - процесс диагностики и построения стратегий изменения может быть осуществлен в разумное по продолжительности время;

Широта вовлечения - можно привлечь любого члена организации, так как анкета очень проста и понятна. Но особенно важно вовлечение тех, кто несет ответственность за установление направлений деятельности, поддерживает формирование ценностей и руководит фундаментальными изменениями.

Количественная и качественная оценка - процесс полагается на количественную оценку, так же как и на качественную.

Доступность менеджменту – диагностика может быть проведена собственной командой.

Итак, в компании ООО «МАТРИКС» был проведен анализ корпоративной культуры путем анкетирования сотрудников. Исследование было сплошным. Метод обработка информации – электронный. Время проведения анкетирования 3 месяца: август – октябрь 2009 г.

В электронном виде опросник выглядит следующим образом:

В программе фиксируется ответы на вопросы каждого сотрудника.

Так, выглядит индивидуальный ответ сотрудника Лжебока В.И.

В результате анкетирования сотрудников ООО «МАТРИКС» была получена итоговая картина корпоративной культуры компании:

Итак, исходя из полученный данных в следующем параграфе дипломной работы предоставим пути совершенствования организационной культуры ООО «МАТРИКС».
Необходимость исследовать ситуацию, которая сложилась в компании, была обусловлена следующим: -руководство компании рассматривало человеческий ресурс как ключевой для развития организации и достижения долгосрочного успеха; -на тот момент компания не имела возможности предоставить своим сотрудникам доход, который мог бы конкурировать с тем, что предлагали иностранные или более крупные компании; -руководство планировало в удержании сотрудников сделать ставку на «близкие/дружеские» отношения, которые, как тогда казалось, сложились в коллективе, на семейный тип корпоративной культуры, на продвижение идеи «работа – это второй дом». Исследование должно было позволить оценить реальную корпоративную культуру и показать, насколько обоснованы планы руководства в отношении работы с персоналом. Итак, в настоящий момент для организации доминирующим является клановый тип корпоративной культуры.

С точки зрения сотрудников в будущем должны доминировать ценности адхократического культуры в компании. Картины мира разных сотрудников не совпадают: - В команде менеджеров существуют противоречивые представления о том, что собой представляет организация в настоящий момент. Она значительно более единодушна в определении того, какой организация должна быть… В будущем разница в оценке реального положения дел может привести к несогласованности при принятии решений, выборе средств и путей решения проблем. - Большинство сотрудников не имеют четкого мнения ни о том, что собой представляет компания на рынке, ни о том, что собой представляет компания изнутри (что ценит в сотрудниках, какие перспективы возможны для сотрудников). При этом оценка ситуации менеджерами и рядовыми сотрудниками подчас прямо противоположна. Они по-разному видят компанию сейчас и по-разному оценивают её перспективы, противоречиво оценивают различные стороны деятельности организации.
Это является существенным ограничением как для реализации стратегии развития компании, ориентированной на рынок, так и для развития сотрудников и эффективного использования их потенциала. В компании присутствует «чемоданное настроение». - Работа в компании рассматривается многими молодыми специалистами как стартовая площадка для дальнейшего карьерного продвижения. Люди не связывают с компанией свои долгосрочные планы, перспективы компании их интересуют только в краткосрочном периоде.
Эта ситуация не согласуется с идеей «работа – второй дом». В действительности для многих сотрудников работа является скорее «временным пристанищем». Итоги диагностики корпоративной культуры После знакомства с результатами исследования Генеральный директор поставил вопрос о срочном пересмотре системы работы с персоналом, сложившейся в компании. В первую очередь была усилена информационная работы с сотрудниками всех уровней. Был проведен ряд стратегических встреч с менеджерами высшего и среднего звена, проведены тематические встречи рядовых сотрудников с высшим руководством компании. Были разработана схема привлечения, обучения и продвижения молодых специалистов. У компании, которая выполняет на рынке роль «кузницы кадров» есть свои преимущества, главное - научиться их использовать.
Была разработана система материальной мотивации для высококвалифицированных сотрудников.

В процессе наблюдений были выявлены следующие тенденции:

Высшие менеджеры стремятся обладать повышенными клановыми оценками. Они дают более высокий рейтинг клановой составляющей культуры, чем менеджеры, находящиеся на более низких уровнях ее иерархии.

Рыночная составляющая получает самый низкий рейтинг.

С течением времени в компаниях появляется тенденция все более отчетливо подчеркивать тяготение к клановому и иерархическому типам культуры. Изменение культуры в направлении рыночного и/или адхократического типов требует громадных усилий и неординарного лидерства.

В заключении работы подведем итоги.

В дипломном исследовании под организационной (корпоративной) культурой понимается набор базовых допущений, ценностей, предпочтений и норм, которые определяют трудовое поведение сотрудников, обеспечивают конструктивное взаимодействие в коллективе и способствуют успешному функционированию организации во внешнем контуре. Авторство данного определения принадлежит Килману Р., Шейну Э., Камерону К. и других исследователям данного феномена.

Главной целью диагностики организационной культуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач бизнеса, в сфере стратегических задач, а также для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений. Диагностика корпоративной культуры оценивает в комплексе организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Диагностика культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре.

Поэтапный план проведения диагностики организационной культуры включает в себя следующие этапы:

1. Определение предмета диагностики: постановка управленческой задачи и определение целей исследования.

2. Определение объекта диагностики: выбор изучаемых аспектов организационной культуры.

3. Выбор стратегии измерения. Разработка методического и практического инструментария.

4. Проведение измерения.

Традиционно выделяется три основные стратегии изучения организационной культуры, в каждую из которых входят свои методы исследования и анализа:

В рамках количественной стратегии диагностики культуры одна из самых популярных методов диагностики выступает метод К. Камерон и Р. Куинн. Авторы предлагают использовать в рамках этого метода «процедуру анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой написанные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации... Респонденты могут не осознавать критически важные атрибуты культуры, пока им не бросится в глаза намек, включенный в сценарий вопросника».

Предметом исследования в работе является корпоративная культура ООО «МАТРИКС».

Общество с ограниченной ответственностью «МАТРИКС» создано путем учреждения 20 января 2005г. ООО «МАТРИКС» - франчайзинг фирмы «1С», основная деятельность организации – это разработка, внедрение и сопровождение программного обеспечения; деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов; консультационные услуги для финансовых и страховых компаний на основе комплексных программ «1С:Предприятие».

Необходимость исследовать организационную культуру в компании была обусловлена следующим: -руководство компании рассматривало человеческий ресурс как ключевой для развития организации и достижения долгосрочного успеха; -на тот момент компания не имела возможности предоставить своим сотрудникам доход, который мог бы конкурировать с тем, что предлагали иностранные или более крупные компании; -руководство планировало в удержании сотрудников сделать ставку на «близкие/дружеские» отношения, которые, как тогда казалось, сложились в коллективе, на семейный тип корпоративной культуры, на продвижение идеи «работа – это второй дом». Итак, в настоящий момент для организации доминирующим является клановый тип корпоративной культуры.

В компании сотрудники выполняют проектные работы по внедрению программных продуктов. В результате в работе важен и развит благоприятный моральный климат. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

С точки зрения сотрудников в будущем должны доминировать ценности адхократического культуры в компании.

1. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика, 2009

2. Анисимов Д.П. Организационная культура. Белгород, 2008, 168 с.

3. Ахмадова Ю.А. Организационная культура. Москва: Либерея-Бибинформ, 2008, 135 с.

4. Антопольская Т.А. Организационная культура. Курск: Изд-во Курского гос. ун-та, 2007, 227 с.

5. Ахмадова Ю.А. Организационная культура. Краснодар, 2007, 299 с.

6. Бурмистров А., Трифильцева Н., Орлов В. Заставлять или убеждать? Как предприятия Санкт-Петербурга преодолевают сопротивление организационным изменениям // Top-Manager, 2002, №20

7. Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2009.

8. Бир С. Наука управления (перев. с англ.). - М.: Энергия, 2001. - 112 с.

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, про-цесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2009 - 416 с.

10. Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке/Пер. с англ.: Уч. пос. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. - 272 с.

11. Данилов П. Место и роль организационной культуры // #"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> Месарович М., Мако Д., Тахакара Н. Теория иерархических многоуровневых систем: Пер. с англ. - М.: Мир, 2003. С. 78

Драчева Е.Л. Менеджмент: Учеб. пособие для студ. учреждений сред. проф. образования / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. – 3-е изд., стер. – М.: Изд. центр «Академия», 2003. С. 65

Никаноров С. П. Характеристика и область применения концептуального проектирования систем организационного управления (КП СОУ). В сб. научных трудов «Концептуальное проектирование систем организационного управления (КП СОУ) и его применение в капитальном строительстве». ЦНИИЭУС. - М., 2009, с. 8.

Савченко Л.С. Управление организационной культурой в предпринимательских структурах: дис. доктора экономических наук. Санкт-Петербург, 2008

С. А. Липатов пишет, что есть два основных подхода к проблеме диагностики и изучения ОК: идеографический («понимающий», «интерпретативный»). В основе которого лежит использование качественных методов, в том числе анализ документов, включённое «этнографическое» наблюдение, глубинные интервью и т. п.; И формализованный (количественный), характеризующийся использованием различных стандартизированных опросников.

Среди популярных формализованных инструментов исследования ОК особое место занимает концепция Г. Холстеда, о которой говорилось выше.

Очень популярна диагностическая модель, разработанная на основе концепции Р. Лайкерта. Он считал, что организация характеризуется пятью переменными: коммуникация, мотивация, принятие решений, контроль и координация. Значение этих переменных зависит во многом от двух базовых представлений руководство о природе работников (эти представления описаны Мак-Грегором как теории Х и У). Лайкерт описал четыре базовые системы организационного (управленческого) стиля, характеризующиеся различной степенью сочетания авторитарного и демократического стилей .

По мнению Э. Шейна, для диагностики организации недостаточно простого описания её структуры, коммуникации, норм и ценностей. Настоящая организационная парадигма, по Шейну, определяется тем, какую позицию занимают члены организации по следующим базовым предположениям:

Отношение к природе: как члены организации рассматривают отношение организации к окружающей её среде - как доминирующая, подчинённая, гармоничная или её задачей является нахождение соответствующей ниши?

Природа реальности и правды: лингвистические и поведенческие правила, которые определяют, что реально, а что нет, что такое «факт» и как определяется правда? Является ли правда обнаруженной? Каковы базовые концепции времени и пространства?

Природа человека: что значит быть человеком и что рассматривается как внутренне присущее ему, или основное? Является ли человек по природе добрым, злым или нейтральным? Совершенно ли человеческое существование?

Природа человеческой активности: что значит для человека делать что-то правильно? (на основе выше рассмотренных предположений о реальности окружающей среде и природе человека). Значит ли это быть активным, пассивным, саморазвивающимся, фаталистом или что? Что работает и что играет?

Природа человеческих взаимоотношении: что рассматривается как «правильное» во взаимоотношениях между людьми? Является ли жизнь сферой сотрудничества или соревнования - индивидуальный, групповой или общинный? На чём основываются взаимоотношения?

Вскрыть эти неосознаваемые предположения Э. Шейн предлагает путём изучения истории организации, проследив, какими методами она справлялась с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. При этом он считает, что реальную ОК компании невозможно описать только формализованными методами. Возражает он и против магических рекомендаций, что надо наблюдать и о чём спрашивать. Для него вскрытие организационной парадигмы - это совместное с членами организации исследования через повторяющиеся индивидуальные и групповые интервью.

Тем не менее, как отмечают А. Ксеникоу и э. Фернхэм, повышенный интерес к концепции ОК привёл к разработке различных опросников для её измерения. Для систематических сравнений культур различных организаций необходимы стандартизированные методики, которые позволяют использовать статистические методы обработки. Это, конечно, приводит к тому, что вместо рассмотрения целостной культуры исследователи концентрируют своё внимание на наиболее важных с их точки зрения аспектах культуры. Наиболее популярна операционализация данного понятия в виде совокупности поведенческих норм или ценностей. В их исследованиях ОК какой-либо конкретной фирмы часто используется совмещение качественных и количественных методов .

Организационная психосемиотика

Захарова Л. Н. пишет, что методики диагностики организационной культуры, в т. ч. методика Камерона - Куинна основаны на оценке субъективного восприятия организационной культуры персоналом. Применяя данную методику можно увидеть, насколько различаются мнения сотрудников даже в одном подразделении. Так бывает, в частности, из-за реального отсутствия единой культуры, которая бы являлась социально-психологическим цементом организации. Это в свою очередь является следствием того, что нечасто организационная культура является для руководителя предметом целенаправленных усилий. Обычно она складывается спонтанно.

В настоящее время значительное развитие получает новое научное направление организационная психосемиотика. Внимание специалистов в области организационной психосемиотики направлено выявление знаковых форм организации, их интерпретацию, прогнозирование развития. Объектами организационно семиотического анализа становятся проявления спонтанного и целенаправленного поведения участников организационного процесса, как появляющиеся под влиянием традиций, так и формирующиеся в результате управленческих решений. Эти проявления служат знаками для тех, кто вступает во взаимодействие с организацией. И диагностировать, и управлять развитием ОК возможно по ее проявлениям в самых разных аспектах жизнедеятельности организации.

Используя организационно- психосемиотический подход, можно получить те содержательные характеристики знаковых проявлений жизнедеятельности предприятия, с которыми вполне можно работать, совершенствуя культуру организации в нужном менеджменту направлении, оптимизируя мотивирующие воздействия ОК через знаки на персонал. Основными единицами анализа, с которыми имеет дело организационная психосемиотика, являются следующие виды знаков :

Симптомы. Эта разновидность знаков, указывающих на проблему, содержащуюся в организации по внешним признакам. Интерпретация организационных симптомов требует определенной аналитической культуры у руководителя организации.

Сигналы. Сигнал - это жестко закрепленный за объектом знак. Как правило, это касается динамичных процессов, в которых общий результат зависит от своевременной фиксации тревожного или критического состояния.

Индексальные знаки. Эта разновидность знака указывает на предмет, им самим не являясь. В каком-то смысле носителями индексальных знаков являются сами сотрудники организации в глазах тех людей, с которыми они имеют дело по работе. По тому, как выглядит сотрудник, как он разговаривает по телефону, какие поведенческие модели он использует, зависит, в конечном итоге отношение потенциальных клиентов к организации.

Иконические знаки. Согласно У. Эко, иконические знаки «воспроизводят некоторые общие условия восприятия на базе его обычных кодов, отвергая одни стимулы, которые обладали бы - благодаря сложившемуся опытным путем коду - тем же значением, что и объект иконичсеского изображения». Это делает их, в частности, весьма эффективным рекламным инструментом.

Символы. Это наиболее емкие и информационно насыщенные знаки, к которым относятся, например, товарные знаки и бренды. На них ложится особая смысловая нагрузка, прежде всего потому, что в сознании потенциального клиента организации этот символ представляет всю организацию в целом.

Элементы семиотического анализа могут рассматриваться, как изолировано, так и в сочетании с другими знаками, вместе с которыми они образуют целостные тексты, которые могут быть проинтерпретированы с помощью кодов. Знаковые комплексы (тексты), попадающие в поле внимания организационной психосемиотики, фиксируются на следующих уровнях организации значений :

Внешний имидж организации. Комплекс представлений об организации на основе производимых ею товаров и услуг, отзывов о ее деятельности, публикаций в прессе и т. д.

Внутренний имидж. Проявления отношения сотрудников к своей организации. «Клубные» знаки (логотипы, бейджи, визитки, «фирменные» майки и галстуки), демонстрирующие принадлежность сотрудника к своей организации.

Организация рабочего пространства. Демонстрация обособленного или корпоративного положения руководителя (отдельный кабинет или «куб» в общем зале), отделение или объединение руководителя с рядовыми сотрудниками с помощью размещения мебели, интерьера и т. д.

Организация времени. Фиксация истории организации, прослеживание ее традиций и стиля или, напротив, следование моде. Организация рабочего дня, дозировка между индивидуальной и групповой деятельностью сотрудников.

Язык и коммуникация. Парадигматические (структурные) и синтагматические (ситуационные) проявления коммуникативных вербальных и невербальных особенностей общения в организации. Наличие или отсутствие двойного коммуникационного стандарта (язык для начальника и язык для подчиненного).

Поведенческие стереотипы, сохраняющиеся в организации, несмотря на изменение заявляемых целей.

На основе прочтения этих знаков, часто объединяющихся в целостные системы можно выстраивать успешное взаимодействие. Сама организация может позаботиться о точности выражения себя и мере нужной ей открытости в знаках организационной психосемиотики. Именно целенаправленное регулирование мотивирующих влияний этих знаков делает организационную семиотику психосемиотикой. Организационная культура занимает одно из первых мест по легкости знакового проявления предприятия. В зависимости от внутренней сбалансированности, гармоничности организационных процессов, зависящих от стабильности ценностных установок менеджмента, ОК проявляет себя в той или иной знаковой форме.

Чтобы надежно оценить ОК по ее семиотическим проявлениям, нужно научиться строить ее диагностические модели на основе выделения комбинаций ряда признаков, по которым можно судить о ценностных установках менеджмента. Например, к знакам, содержащимся в предметном окружении, относятся размеры кабинетов и их планировка, дизайн мебели и пр.

Организационная психосемиотика комплексно исследует коммуникативные процессы в организации. Предметом психосемиотического исследования в этом случае становятся знаковые системы, обеспечивающие поведение сотрудников внутри организации.

Организационная семиотика является эффективным инструментом диагностики типа и состояния организационной культуры, анализа и прогнозирования ее динамики.

100 р бонус за первый заказ

Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line

Узнать цену

К инструментам диагностики корпоративной культуры относятся анализ документов, обход фирмы, анкетный опрос, наблюдение, интервью, эксперимент.

а) анализ документов

При анализе документов необходимо уделить внимание следующим основным направлениям:

1. История развития организации.

Рекламные проспекты, содержащие информацию об истории фирмы (например, выпущенные к юбилею компании).
Основные цифры, ставшие вехами в развитии компании (рост численности персонала, размеров доходов, рыночной доли, инвестиций).

2. Стратегические документы компании.

Сформулированные политика фирмы, стратегия, кадровая политика.
Отчеты о работе.
Протоколы заседаний руководства фирмы.

3. Организационная структура.

Организационные диаграммы.
Примеры должностных инструкций.

4. Управление персоналом.

Кадровая политика.
Документы по адаптации персонала.
Программы обучения персонала.
Выборочные показатели персонала (средний стаж работы на предприятии, средний возраст работников, уровень текучести).
Общие условия занятости на предприятии.

5. Системы планирования и контроля.

Инструменты планирования.
Годовые планы и бюджеты.
Отчеты (например, квартальные).

6. Внутренние и внешние системы коммуникаций.

Внутренние средства информации, корпоративные издания.
Рекламные материалы.
Примеры объявлений о вакансиях.
Результаты внутрифирменных исследований (например, социально-психологического климата).
Примеры выступлений работников (например, поздравление президента компании с Новым годом).

б) обход фирмы

Существенную помощь при диагностике корпоративной культуры оказывает спонтанный обход фирмы.

При этом необходимо обратить внимание на следующие организационные культурные индикаторы:

1. «Внешность» фирмы:

1.1. Здание:

Стиль и форма: высота, архитектурный стиль и т. д.;

Внешний вид: фасад, размер и состояние вывески, наличие в ней всех букв и т. д.;

Географическое положение: центр города, окраина и т. д.

1.2. Окружение:

Удаленность от основных магистралей, наличие указателей, окружающие организации;

Чистота, порядок вокруг здания и т. д.;

Парковка: кто? где? рядом с кем? и т. д.

Вывод: Первое впечатление. Внешний вид фирмы:

Произвел на меня впечатление,

Напомнил мне другую организацию,

Оставил меня равнодушным.

2. «Проходная»:

2.1. Помещение для посетителей:

Обстановка: цветы, мрамор, картины, фотографии, реклама и т. д.;

Атмосфера ожидания.

2.2. Ритуал приема посетителей в фирме:

Первый человек, с которым вы контактировали: кто? во что одет? Почему именно он? и т. д.;

Количество проведенного вами в проходной времени (кто вас оттуда забрал?);

Тон, такт сотрудников, при вас отвечавших на звонки;

Готовность «встречающего» персонала помочь вам и т. д.

Вывод: Второе впечатление. «Проходная»:

Произвела на меня впечатление;

Оставила меня равнодушным.

3. Обход фирмы:

3.1. Сопровождение:

Поведение сопровождающего: рассказ о традициях фирмы, гордость за организацию, мимика, глубина в объяснениях специфических проблем организации, корпоративный жаргон, представление отделов и т. д.;

Представление работников: имя, фамилия, приветствие, ведение переговоров «на ходу», шутки и т. д.;

Отношение к вам: страх, уважение, доброта и т. д.

3.2. Порядок экскурсии:

Показанные вам объекты, порядок их представления, акцент на отдельных объектах и т. д.

3.3. Наблюдения в течение обхода:

Логика расположения кабинетов;

Атмосфера на предприятии: юмор, социально-психологический климат, стресс и т. д.;

Поведение работников: разговоры, поведение во время перерывов и т. д.;

Оснащенность рабочих мест: технические средства, цвета, музыка и т. д.;

Средства коммуникации;

Вывод: Третье впечатление. Экскурсия:

Произвела на меня впечатление,

Оставила меня равнодушным.

в) анкетирование персонала организации

Следующим инструментом диагностики корпоративной культуры выступает анкетирование персонала.

Главными темами в данном случае являются:

Основные ориентации фирмы,

Стратегия фирмы,

Сильные и слабые стороны организации,

Совместная работа,

Информация / коммуникации,

Особенности типичных сотрудников,

Механизмы карьеры,

Социально-психологический климат,

Представление руководства,

. «паспортичка».

Ниже предложен отрывок из анкеты, посвященной исследованию корпоративной культуры. .

1. Внимательно прочитайте следующие высказывания и отметьте, насколько каждое из них соответствует вашей организации (1 - полностью не соответствует, 7 - полностью соответствует).

Мы предоставляем потребителям высококачественные продукты и услуги....... 7 6 5 4 3 2 1

В нашей организации много времени уделяется развитию работников……….. 7 6 5 4 3 2 1

Каждый знает, что он делает. Все обязанности строго распределены…………7 6 5 4 3 2 1

Наша организация очень успешна на рынке………………...……. 7 6 5 4 3 2 1

Все работники, если потребуется, останутся сверхурочно………. 7 6 5 4 3 2 1

Мы серьезно относимся к претензиям клиентов…………………. 7 6 5 4 3 2 1

Для нас главное - снизить издержки…………………………...… 7 6 5 4 3 2 1

В нашей организации доверяют работникам…………………….. 7 6 5 4 3 2 1

Наша организация динамично развивается………………………. 7 6 5 4 3 2 1

2. Укажите три наиболее сильных преимущества вашей компании.

3. Укажите три наиболее слабых звена вашей компании.

4. Как вы оцениваете степень внутриорганизационного сотрудничества? (1 - крайне низкая, 7 - высокая)

Между коллегами………………………………………….............. 7 6 5 4 3 2 1

Между начальником и подчиненным…………………………….. 7 6 5 4 3 2 1

Между сотрудниками из разных подразделений…………...……. 7 6 5 4 3 2 1

Между подразделениями………………………………………...… 7 6 5 4 3 2 1

5. Каким образом вы узнаете о важных переменах (решениях) в организации (возможно несколько ответов)?

1) из личной беседы с руководителем;

2) из служебной записки от руководителя;

3) в процессе личного общения с коллегами;

4) на организационных собраниях;

5) через корпоративные издания;

6) из слухов;

7) из газет;

8) из других источников;

9) я вообще ничего не знаю.

6. Как своевременно вы получаете данную информацию?

1) своевременно;

2) слишком поздно.

7. Укажите 5 наиболее отличительных черт типичного работника вашей организации.

8. Как обычно выглядит ваш непосредственный начальник? (1 - полностью не соответствует, 7 - полностью соответствует)

Он отмечает мое усердие……………………………………………. 7 6 5 4 3 2 1

Он дает четкие указания………………...…………………………... 7 6 5 4 3 2 1

Он объективно оценивает меня………………………...…………… 7 6 5 4 3 2 1

Он заботится о наших личных контактах………………….………. 7 6 5 4 3 2 1

9. Что вы ожидаете от вашей организации в будущем? (1 - совершенно неважно, 7 - очень важно)

Хорошую социальную поддержку………………………………… 7 6 5 4 3 2 1

Гарантию сохранения рабочего места………………………….… 7 6 5 4 3 2 1

Хорошие отношения с коллегами……………………………….... 7 6 5 4 3 2 1

Хорошую работу в команде………………………………...……... 7 6 5 4 3 2 1

10. Что вам больше всего нравится в вашей фирме?

11. Что вам больше всего не нравится в вашей фирме?

г) Наблюдение заседаний, в том числе клиническое интервью

Используемые анкеты для диагностики корпоративной культуры компании и обработки результатов опроса, помогает руководству компании ответить на вопросы:

знаем ли мы, что делаем;
насколько согласованны между собой наши действия;
обладаем ли мы организационной гибкостью;
насколько сотрудники вовлечены в развитие компании?

Кроме того, результаты анкетирования позволяют выстраивать ту корпоративную культуру, которая соответствует стратегическим целям и необходима компании для их достижения, и помогают выявить «рычаги перемен», спланировать изменения культуры, внедрить и отследить их.

Следующим важным инструментом диагностики корпоративной культуры является включенное наблюдение, в частности наблюдение заседаний. При этом желательно сконцентрироваться на следующих трех основных моментах: содержание разговора, ритуалы и символический менеджмент, действия участников.

В рамках действий участников необходимо обратить внимание на то, кто регистрирует участников, кто с кем разговаривает, кто кого перебивает, кто молчит, кто ехидничает и т. д. .

При анализе ритуалов и символических действий обычно отмечают: положение участников (кто и где сидит по отношению к руководителю), порядок ведения совещания (введение, объявление регламента и содержания встречи), мимика участников, атмосфера совещания, наличие конфликтного поведения, критика, доверие / недоверие между участниками, ролевое поведение.

Интересным инструментом диагностики корпоративной культуры выступает клиническое интервью. Под этим термином, введенным Э. Шейном, понимается активное наблюдение заседаний. Причем активность заключается в том, что во время обсуждения какой-либо проблемы наблюдатель может задавать вопросы и предлагать варианты решения - «вмешиваться». При этом интересна сама реакция организации на эти вмешательства.

д) другие инструменты диагностики

Интервью

Существенный вклад в познание корпоративной культуры вносит такой метод получения информации, как интервью.

При определении круга лиц, с которыми вы будете беседовать, следует обратить внимание на следующие категории работников:

Лица, которые занимают ключевые посты в организации;

Типичные «выразители» общественного мнения;

Президент спортклуба;

Секретари;

Самые «старые» / «молодые» сотрудники организации;

Секретарь директора;

Комендант;

Внутренний контролер;

Лицо, выполняющее самую неприятную работу в организации.

Число работников, которых следует опросить, равно примерно 25 человекам из 500 работников.

Вопросы в интервью могут касаться различных тем. Например, вопросы о самом работнике (кем он работает? как долго? и т. д.), вопросы о корпоративной культуре (какая она?), провокационные вопросы (почему вы здесь работаете? и т. д.).

Кроме перечисленных основных методов диагностики корпоративной культуры можно отметить и некоторые дополнительные возможности получения такого рода информации:

Опрос клиентов и поставщиков;

Фотография рабочего дня руководителей;

Участие в собрании трудового коллектива;

Групповое интервью;

Все приведенные методы должны дать наиболее полную картину существующей в организации культуры. .