Стратегия достижения цели. Показатели достижения стратегических целей

25.09.2019

Стратегия является обязательством действовать определенным образом: таким, а не другим. Стратегия организации - это указание о том, как перевести организацию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет (или вынуждена) находиться; это средство достижения желаемых целей. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Если речь идет о стратегиях развития, то этот процесс заканчивается установлением общих направлений, движение по которым обеспечит рост и укрепление позиции организации. Детальная проработка этих направлений осуществляется в планах конкретных мероприятий, разрабатываемых как на уровне организации в целом, так и по отдельным функциональным направлениям (производство, снабжение, сбыт и т.д.).

В табл. 7.1 представлена классификация стратегий на основе различных классификационных признаков. Классификация содержит виды стратегий, которые могут быть включены в стратегический план при его разработке. Рассматриваемые стратегии используются при ведении операций как на внутреннем, так и на зарубежных рынках.

Таблица 7.1

Классификация стратегий

Классификацион н ый признак	Вид стратегии
Направления рыночно-про- дуктовой ориентации (для бизнеса в состоянии спада)	«Сбор урожая»
	Сокращение рыночного присутствия
	Сокращение продуктовой номенклатуры
	Сворачивание бизнеса
Достижение конкурентных преимуществ (см. гл. 5)	Лидерство в области издержек
	Фокусировка на издержках
	Получение дифференциального преимущества
	Фокусирова! шая диффере1 щиация
Организационно-экономиче-	Создание альянсов
	Самостоятельное развитие
	Вертикальная интеграция (прямая, обратная, полная)
	Горизонтальная интеграция

	Поглощение
Место в конкурентной борьбе
	Преследователя
	Последователя
	Находящегося в рыночной нише
Быстрота реагирования на рыночные возможности
	Раннего последователя
	Поздних последователей
По отношению к конкурентам	Наступательная (атакован): фронтальная, «партизанской атаки» и др.
	Ответного удара
	Упреждающего удара
	Оборонительная
	Подражания

	Отступления
Цена - качество	Премиальная
	Высоко ценная для потребителя
	Чрезвычайно ценная для потребителя
	Цена превышает качество

Источник : на основе обзора источников, представленных в списке используемой литературы данной главы.

Ряд стратегий, представленных в табл. 7.1, будет охарактеризован в параграфе 7.2. Ниже рассмотрены только стратегии, требующие пояснений.

Корпоративная стратегия описывает общие направления развития организации. Она предусматривает действия по улучшению общих показателей деятельности организации, созданию приоритетов ее развития и их инвестиционного обеспечения, получению синергетического эффекта за счет координации деятельности отдельных структурных звеньев организации. Стратегические решения этого уровня являются наиболее сложными.

На уровне отдельных направлений бизнеса (СХЕ) разрабатывается стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ определенного вида бизнеса (бизнес-стратегия), которая показывает, за счет чего данный вид бизнеса будет добиваться этих преимуществ. Эта стратегия также должна решать задачи объединения стратегических инициатив функциональных отделов.

Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с бизнес-стратегией. На уровне отдельных подразделений, помимо реализации общекорпоративных и бизнес-стратегий, могут разрабатываться стратегии развития этих подразделений.

Функциональные стратегии - стратегии, которые создаются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и бизнес-стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая стратегия, производственная стратегия и т.д. Функциональная стратегия может не совпадать со стратегиями для отдельных подразделений. Например, маркетинговая стратегия может разрабатываться и осуществляться не только в отделе маркетинга, но и в других подразделениях организации (сбыта, производства, НИОКР и др.).

Наступательная (атаковая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, используемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта. Выделяют пять типов наступательных стратегий. Фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (продукты, реклама, цены и т.п.). Для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент, и быть в состоянии вести длительные «боевые действия». Фланговая атака направлена на слабые места в деятельности конкурентов; концентрирует усилия на получение преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для конкурентов. Атака с окружением предполагает атаку со всех направлений, что, соответственно, вынуждает конкурента держать оборону по всем направлениям; применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из вариантов - значительное (на порядок и более) расширение количества модификаций продукта с одновременным резким расширением диапазона цен. Обходная атака - вид атаки, реализуемой, как правило, в одном из следующих видов: диверсификация производства, освоение новых географических рынков, осуществление нового скачка в технологии. Достигнув преимуществ на более «легких» рынках, осуществляется атака на основные области деятельности конкурента. «Партизанская» атака заключается в небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности (выборочное снижение цен и интенсивное продвижение продукта, использование слабых с правовой точки зрения мест в деятельности конкурента). Такую стратегию обычно используют небольшие фирмы против более крупных конкурентов. Тем самым фирма как бы делает конкурентам своеобразное предупреждение о своей экономической силе, чтобы у последних не возникло желания атаковать ее позиции. Такие действия могут побудить конкурентов пойти на соответствующие договоренности (координацию торговых действий, разделение рынков сбыта и другие компромиссы). Однако непрерывные «партизанские» действия - это дорогостоящее удовольствие, которые к тому же для победы должны подкрепляться более массированными атакующими действиями.

Оборонительная стратегия - стратегия, выбираемая рыночным лидером в целях постоянного предохранения своего бизнеса от посягательств конкурентов, затруднения доступа на рынок новых конкурентов, а претендентам на лидерство не дать возможности укрепить позиции. Выделяют следующие виды оборонительных стратегий: позиционная оборона, мобильная оборона, сжимающая оборона, упреждающая оборона, фланговая оборона и оборона с контрнаступлением.

Позиционная оборона - оборонительная стратегия рыночного лидера, направленная на поддержание завоеванных организацией позиций в конкурентной борьбе, например, поддержание большой доли рынка, марки продукта, сохранение контроля за каналами товародвижения. Однако в чистом виде данная стратегия редко дает положительные результаты, так как ориентация на прежние достижения не всегда ключ к успеху. Поэтому лучшим методом обороны является, как известно, наступление, в данном случае - выпуск новых продуктов.

Мобильная оборона - оборонительная стратегия рыночного лидера по распространению своей деятельности на новые рынки в целях создания плацдарма для будущих оборонительных или наступательных действий на этих рынках. Для расширения рынка организация может перемещать фокус своих действий с текущего продукта на более полное понимание глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки конкурентов.

Сжимающаяся оборона - оборонительная стратегия рыночного лидера, основанная на «сдаче» ослабленных сегментов рынка конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговую деятельность.

Упреждающая оборона - оборонительная стратегия рыночного лидера, основанная на упреждающих действиях последнего, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее. Например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.

Фланговая оборона - оборонительная стратегия рыночного лидера, направленная на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда прежде всего могут направить свои атаки конкуренты.

Оборона с контрнаступлением - оборонительная стратегия, используемая рыночным лидером в том случае, если упреждающая и фланговая обороны не дали желаемого эффекта. Осуществляя такую оборону, лидер может уделить достаточно внимания изучению слабых мест атакующего конкурента, после чего «ударить» наверняка, например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента.

Стратегия ответного удара - конкурентная стратегия, состоящая в информировании конкурентов о том, что их действия не останутся без ответа, т.е. организация готова защищать свое конкурентное преимущество. Готовность отразить нападение и доведение до конкурентов данных о возможности принятия контрмер могут охладить пыл нападающих, поскольку результат от наступательных действий может оказаться нулевым или отрицательным.

Стратегия подражания - стратегия, используемая поздними последователями, при которой изготавливаются более дешевые имитации успешных продуктов, например, на основе упрощенной конструкции или использования прогрессивных производственных технологий. Примером является выпуск лекарств - дженериков, копирующих свойства оригинального лекарства, после окончания срока действия патента, выданного его производителям. Путем экономии издержек, прежде всего на разработку лекарства, дженерики продаются по существенно более низким ценам, за счет чего повышается конкурентоспособность.

Стратегия «дзюдо» - избежание прямолинейного столкновения, вместо этого ориентация на скорость, ловкость и творческое мышление, использование сильных сторон конкурентов против них. Эта стратегия может носить как наступательный, так и оборонительный характер.

Выбор стратегии создания альянсов обусловлен усилением конкуренции и осознанием того факта, что в таких условиях выживать в одиночку становится все тяжелее. Стратегия создания альянсов обеспечивает конкурентные преимущества за счет:

разделения издержек производственно-сбытовой деятельности;
распределения рисков;
получения технических и рыночных ноу-хау и оптимального их сочетания;
создания международных рынков путем привлечения зарубежных компаний, хорошо знающих свои рынки;
разработки выгодных производственных и других стандартов;
усиления влияния на структуры власти.

Стратегия самостоятельного развития предполагает выбор направлений деятельности организации с опорой только на собственные ресурсные возможности без создания каких-либо альянсов.

Стратегия вертикальной интеграции включает в свой состав два подвида данной стратегии: вверх и вниз идущих интеграционных процессов. Стратегия вверх идущей интеграции (обратной вертикальной интеграции ) предполагает создание единой согласованной системы бизнеса от получения сырья, материалов, комплектующих до ведения производственного процесса по выпуску конечного продукта. Стратегия вниз идущей интеграции (стратегия прямой интеграции) предполагает создание единой системы бизнеса от производства конечного продукта до его реализации потребителям. Если какая-то компания эти два подвида стратегии вертикальной интеграции использует одновременно, то она называется вертикально интегрированной компанией. Например, нефтяные компании используют стратегию «от скважины до бензоколонки».

Данные стратегии могут быть реализованы посредством присоединения необходимых компаний, или путем создания холдингов, или с помощью каких-то иных организационно-финансовых методов.

Практика деятельности зарубежных компаний показывает, что зачастую господство над поставщиками или контроль сбытовой сети может оказаться решающим фактором коммерческого успеха по следующим причинам:

снижение издержек при приобретении сырья, материалов, компонентов и издержек по реализации готовой продукции;
получение доступа к дешевым источникам сырья и новым рынкам сбыта;
возможность поддержать стратегию лидерства за счет обеспечения контроля над сбытом;
прибыльность самой сбытовой или закупочной сети.

Чистая прибыль вертикально интегрированных фирм на единицу продаж (по 1650 компаниям США) составляла 12% по сравнению с 8% у неинтегрированных.

Организация может выбирать стратегию слияния и поглощения вследствие следующих выгод от применения данных стратегий:

лучшие возможности для развития;
достижение синергетического эффекта, включая финансовую синергию;
большие возможности диверсификации;
усиление позиций в конкурентной борьбе;
прочие мотивы (оптимизация налоговых платежей, лучшие возможности осуществления НИОКР, улучшение управления и др.).

В качестве примера применения стратегии данного вида можно привести слияние исторических лидеров российской кондитерской отрасли («Красный Октябрь», «Рот Фронт», «Бабаевский») в холдинг «Объединенные кондитеры» в 2002 г. Выбор данной стратегии стал эффективным инструментом противодействия экспансии на российский рынок транснациональных корпораций (ТНК) .

Стратегия горизонтальной интеграции предполагает объединение усилий организаций одной отрасли, занимающимися сходной инновационной деятельностью, только на основе составления тех или иных планов совместных работ без изменения права собственности отдельных организаций. Такая интеграция может касаться субъектов, занятых однотипной инновационной деятельностью (либо разработкой инноваций, либо их освоением, либо их диффузией).

Пионерская стратегия означает постановку и реализацию цели стать первым, ведущим предприятием с точки зрения инноваций на определенном сегменте рынка и (или) в определенном регионе.

Стратегия ранних последователей присуща предприятиям, относящимся к «раннему большинству». Цель следования данной стратегии - избежать высоких рисков и добиться стабильной прибыли. Данные предприятия ждут результатов использования пионерской стратегии другими предприятиями.

Стратегия поздних последователей характерна тем, что предприятия используют выпущенные на рынок новшества (продуктовые, технологические, управленческие) других предприятий, уже зарекомендовавшие себя в достаточно больших масштабах. При этом в зависимости от результатов, полученных другими предприятиями, могут вводиться некоторые усовершенствования.

В табл. 7.2 показаны девять возможных стратегий относительно цены и качества. Если лидер рынка следует премиальной стратегии - реализует высококачественный продукт по высокой цене (ячейка 1), то организация- новичок может создать высококачественный продукт и установить на него среднюю цену (ячейка 2), может создать продукт среднего качества и реализовать его по средней цене (ячейка 5) и т.д. Новичок должен принимать в расчет для каждой стратегии размер и скорость роста рынка и ответную реакцию конкурентов.

Таблица 7.2

Стратегии «цена - качество»

На выбор рассмотренных выше стратегий оказывают сильное влияние место организации в конкурентной борьбе и быстрота ее реагирования на рыночные возможности.

Успех на пути достижения важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о стратегических целях и насколько он заинтересован и подготовлен к работе по их достижению. Необходимость организационных изменений и смены принципов управления в условиях нарастания конкурентной борьбы - все это предполагает рост производительности труда персонала, качества товаров, улучшение обслуживания потребителей, творческое и новаторское отношение к делу.

Эффективная работа компании в условиях постоянно возрастающей конкуренции невозможна без повышения эффективности работы на всех уровнях организации. Главными препятствиями, мешающие достижению более высоких рабочих результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но также и старые подходы к работе, на разных уровнях организации. Эти препятствия можно преодолеть при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутрифирменного обучения, включающей разнообразные формы обучения и учебные программы для всех категории сотрудников.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

Организации, готовые инвестировать деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, будут настойчивее искать и чаще находить наилучшие ответы на возникающие вопросы, быстрее справляться с трудностями в работе, у них будет выше уровень приверженности к своей компании, выше готовность работать на компанию с полной отдачей сил.

Задачи, решаемые при построении системы внутрифирменного обучения.

Среди задач, решаемых руководителями и специалистами отделов обучения, при разработке системы внутрифирменного обучения, можно выделить следующие:

Стратегические;

Исследовательские;

Методические;

Организационные.

Стратегические задачи.

Руководитель отдела обучения совместно с вышестоящим руководством формулирует общий план деятельности в сфере обучения и повышения квалификации персонала. Полезными здесь могут оказаться ответы на следующие вопросы:

Чего организации стремится достичь в ближней и дальней перспективе?

Каким требованиям для успешного достижения этих целей должна отвечать квалификация работников?

Каких знаний, умений и навыков не хватает сотрудникам?

Что следует предпринять для приведения в соответствие уровня подготовки персонала тем задачам, которые придется решать организации в самом скором времени?

Исследовательские задачи.

Сбор информации до, во время и после обучения различных категорий персонала, ее анализ и обобщение полученных результатов - это те задачи, которые необходимо решить в первую очередь при определении потребности работников организации в обучении и при разработке структуры и содержания учебных программ. Решение исследовательских задач требуется и при оценке эффективности проведенного обучения. Для оценки эффективности применяются опросники, тестирование, оценка изменений в количественных и качественных показателей.

Методические задачи.

При организации обучения, важным этапом является это подбор методов обучения и разработка программ повышения квалификации и развития персонала. В первую очередь это должны быть такие методы и формы обучения, которые в наибольшей степени могли бы помочь организации в достижении стоящих перед ней целей (повышение качества товара и услуг, снижение себестоимости продукции, формирование новой организационной культуры, повышение отдачи от каждого сотрудника и т.д.) Важно подобрать оптимальные методы обучения и определить их правильное сочетание для каждой категории сотрудников. Наиболее распространенные методы: тренинг/семинары, обучение на рабочем месте, наставничество, деловые игры, разбор практических ситуаций, учебные кино- и видеофильмы, стажировки, рабочие ротации.

Современные тенденции в организации обучения персонала состоят в сокращении времени на лекционные материалы и все более широком использовании методов активного обучения. И все большее внимание отводится практической отработке изучаемого материала и закреплению практических навыков у обучающихся.

Организационные задачи.

Обучение персонала должно опираться на четкую систему планирования и контроля, распределения ответственности в процессе обучения. Первая задача - это определение потребности в обучении и развитии. В решении этой задачи участвуют специалисты отдела обучения и руководители всех уровней организации.

К организационным задачам можно отнести:

Назначение ответственных за проведение обучения;

Ведение документации, подготовка приказов и распоряжений;

Комплектование учебных групп и контроль посещаемости;

Подбор преподавателей (внутренних и внешних);

Подготовка помещений и решение вопросов технического оснащения и других вспомогательных вопросов.

Эти вопросы по своей сути являются не сложными, но от качества их решения часто зависит успех всей учебы.

Важным направлением работы является ведение документации и отчетности по вопросам обучения и повышения квалификации.

Что дает обучение и повышение квалификации персонала?

Для того чтобы высшее руководство было готово рассматривать обучение в числе ведущих приоритетов, обучение должно быть полезным как для всей организации, так и для отдельных работников. Отношение высшего руководства к обучению персонала в значительной мере связано с понимание того, какие выгоды получает в результате организация и какие издержки они несет при обучении разных категории сотрудников.

Выгоды, получаемые организацией в результате обучения:

Обучение работников, позволяет более успешно решать задачи, связанные с новыми направлениями деятельности и поддерживать необходимы уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности труда персонала, снижение себестоимости, развитие новых направлений и другие);

Повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести;

Повышение способности персонала адаптировать к изменяющимся условиям и требованиям рынка. Таким образом организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов;

Обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, информировать о новых подходах и нормах поведения, призванную поддерживать организационную стратегию.

Все чаще высшее руководство рассматривает обучение, как инструмент поддержки корпоративной стратегии.

Выгоды для работников:

Рост квалификации, компетентности;

Более высокая удовлетворенность своей работой;

Рост самоуважения;

Расширение карьерных перспектив.

Кроме получаемых выгод обучение персонала связано и с издержками. Среди издержек можно выделить прямые и косвенные. К прямым издержкам можно отнести: оплата тренерам и вспомогательному персоналу, учебные материалы, аренду помещений. К косвенным, необходимость освобождения сотрудников от работы на период обучения (как правило, с сохранением заработной платы). Обучение одних сотрудников влияет на увеличение нагрузки на других (во время отсутствия), приходится выполнять работу отсутствующих коллег. Повышение профессионального уровня сотрудников, влияет и на повышение конкурентоспособности сотрудников, пошедших обучение и возможностью их ухода из компании. С целью удержания сотрудников разрабатываются различные дополнительные мероприятия, например заключение договора, расширение функционала и другие.

Иногда, достаточно трудно сказать какие издержки прямые или косвенные являются для компании наиболее значимыми.

Но на вопрос: обучать или не обучать? - лучший ответ может быть такой:

«Если вы считаете, что образование обходится дорого, то подумайте, какую цену вам придется заплатить за невежество своих работников».

Оценка эффективности обучения.

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Ее цель - установить какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая. Оценка эффективности обучения работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества обучения, корректировать программы и формы обучения, исключать те, которые не оправдали ожидания.

В идеале оценку эффективности обучения желательно производить постоянно, в качественной или количественной форме оценивая влияние обучения на такие показатели работы организации, как продажи, качество продукции и услуг, производительность труда, установки работников и др.

Также следует оценивать каждую программу обучения в отдельности. Можно выделить следующие критерии при оценке эффективности программ обучения:

Мнение обучающихся (анкетирование, проведение интервью);

Усвоение учебного материала (интервью - устные вопросы, контрольные работы, тестирования, подготовка проектных работ и практических заданий по теме обучения);

Поведенческие изменения (как изменяется поведение работников, после обучения, например - тренинг делового общения, снижение количества конфликтных ситуаций, более высокий уровень сотрудничества между работниками);

Рабочие результаты (увеличение продаж, повышение удовлетворенность клиентов качеством обслуживания, снижение брака и т.д.);

Эффективность затрат (Расходы на обучение: доля расходов на обучение, расходы на обучение на одного работника. Отдача на вложения: достигнутая экономия по отношению к затратам на обучение, % улучшения производственных показателей по итогам обучения, доход в расчете на одного сотрудника за год. Оценка работы отдела обучения: удовлетворенность со стороны потребителей услуг. Эффективность научения: средний процент научения в расчете на одну программу.)

Оценка эффективности обучения требует больших временных затрат и достаточно высокой квалификации специалистов, проводящих эту оценку, поэтому некоторые компании не проводят ни какой оценки. Стоит заметить, что эффективность обучения - это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно (и нужно!) оценивать количественно и качественно.

Но, также стоит понимать при оценки эффективности программ обучения, по некоторым программам возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст свои результаты, не сразу после обучения, а через какое -то время и/или через проведения серии тренингов. Поэтому некоторые компании применяют практику многократных оценок через определенные промежутки времени.

В наше время крупные российские и западные компании, тратят на обучение и развитие персонала от от 2 до 5 % своего годового бюджета. И рассматривают обучение как один из основных факторов, позволяющий победить в жесткой конкурентной борьбе.

«О, прекрасные мои мечты! Так близко и так далеко они от меня. Я знаю, стоит мне превратить их в цели, стоит только начать серьёзно относиться к устремлениям своего сердца и заставить своё тело и свой разум работать в полную силу в направлении к моим мечтам, я всего добьюсь. Я уверен, я могу это сделать, и ничто не сможет остановить меня. Всем своим сердцем я верю, что поступаю правильно. О Великое Начало всего что было, есть и будет, помоги мне сделать это реальностью.» - Все мы мечтам о чём-то, но для того, чтобы наши мечты осуществились, нам просто необходимо начать действовать, сделать свои мечты своими целями и встать на путь их осуществления. В этой статье вы найдёте семь эффективных стратегий достижения целей, применяя которые вы совершите невероятное путешествие к своему самому светлому будущему.

Семь стратегий достижения целей:

1. Определите, чего вы на самом деле хотите. Мечты, по обыкновению, остаются мечтами, пока вы не превратите их в ясную, чёткую цель. Выясните, чего вы на самом деле хотите. Какая цель может заставить вас просыпаться с мыслью, что сегодня вы совершите ещё один шаг к тому, чтобы она стала реальностью? Какая цель согласуется с велением вашей души и сердца? Какая цель делает вас сильнее? Ищите её, изучайте свой внутренний мир, определите, чего вы хотите на самом деле всем своим сердцем, всей своей душой, всем своим существом?

2. Запишите или нарисуйте свою цель. Не позволяйте себе забыть о своей цели и вернуться к обычной жизни. Запишите её на листке бумаги или нарисуйте картину своей цели во всех деталях, и держите её на видном для вас месте, в вашей маленькой обители, где вы можете пребывать в одиночестве. Каждое утро просматривайте свой листок с вашей целью, и напоминайте себе: вот она - ваша мечта, а вот вы, и пока вы не оказались там, вы будете делать всё возможное и всё от вас зависящее, чтобы ваша цель стала реальностью.

3. Визуализируйте вашу цель. Каждый день, в свободное для вас время, представляйте вашу цель во всех деталях так, будто она уже осуществлена. Представляйте себя в рамках вашей новой реальности, в которой вы хотите оказаться. Представляйте запахи, цвета, звуки, ощущения, мысленно окажитесь там, создайте внутри себя чувство, что вы на самом деле находитесь там, чувствуйте радость от исполнения вашей мечты. Запомните это чувство. По окончанию сеанса визуализации, позвольте вашей мечте раствориться и вернитесь к текущей реальности. Используйте чувство исполненной мечты для того, чтобы мотивировать себя на реальные действия.

4. Помните о своей цели и слушайте своё сердце. Ни за что не забывайте о своей цели, держите её в уме столько времени, сколько готовы потратить ради её достижения. Прислушивайтесь к своему сердцу, будьте внимательны к поступающей извне информации, среди этой информации может быть что-то, что окажет вам поддержку в достижении вашей цели. Помните, если вы искренне хотите чего-то достичь сама Вселенная будет помогать вам на вашем пути. Она сведёт вас с нужными людьми, она предоставит вам важную информацию, она всякими способами будет подсказывать вам решение. Очень важно прислушиваться к своему сердцу, поскольку оно имеет очень крепкую связь со Вселенной.

5. Развивайте свою личность. Вместе с развитием вашей личности будет увеличиваться ваша эффективность не только в достижении ваших целей, но и во всём остальном. Так, развитие силы воли поможет вам направлять ваши усилия в нужное русло, а вместе с самодисциплиной вы перестанете растрачивать своё время попусту. Уверенность в себе поможет вам ухватиться за возможность тогда, когда она появляется. Укрепляя «внутренний стержень» вы уже ни за что не свернёте со своего пути. Доброе отношение к людям позволит вам собрать вокруг себя единомышленников и тех людей, которые будут готовы вам помочь.

6. Действуйте не смотря ни на что. Если вы только и делаете, что лежите на диване и упиваетесь грёзами о прекрасном будущем, это ничего не изменит в вашей жизни, разве что, нарастите брюшко и станете ещё ленивее. Перестаньте поступать таким образом. Ваша душа и сердце устремляется к цели, а вы отвечаете на это устремление таким неестественным способом. Да, будет сложно, быть может даже, чертовски сложно, не исключено, что вам придётся пролить реки пота, но только так вы можете достичь успеха в вашем мероприятии. Не бойтесь проблем и преград, они встречаются на пути каждого человека без исключения. Заставьте своё тело и ум работать на вас, действуйте и тогда ваши мечты станут реальностью!

7. Не рассказывайте о своих целях всем подряд. Это не совсем стратегия достижения целей, но это то, что может изменить ваше отношение к цели. Если вы будете рассказывать о своих целях всем подряд, вы потратите свою энергию на слова, вместо дел. Поймите, что вам незачем извещать весь мир о том, чего вы хотите достичь. Если хотите, расскажите о своих намерениях достичь цели самым близким людям, но только если они имеют позитивные взгляды на жизнь, иначе, они могут заразить вас негативными мыслями, в результате чего вы потеряете вдохновение и быстро забудете о своих целях. Лучше молчите и действуйте, пусть ваши достижения станут сюрпризом для ваших близких и знакомых людей.

Все перечисленные стратегии работают и реально помогают людям в достижении своих целей, применяйте их в своей жизни на регулярной основе, это поможет вам сдвинуться с мёртвой точки и полностью изменить свою жизнь. Если считаете нужным, узнайте больше о каждой стратегии, но не слишком вдавайтесь в подробности и не тратьте своё время напрасно. Стратегии работают, даже в том виде, в котором вы их нашли в этой статье, но для того, чтобы они могли привести вас к целям, вам необходимо применять их на практике. Успехов вам и всех-всех благ!

Для реализации функции управления, как тактического, так и стратегического, контроль необходим «по определению». Но вместе с тем существует и вечная проблема менеджера: что и как надо контролировать?

Для любого проекта (а реализация стратегии вполне может рассматриваться как большой и долгосрочный проект) должны быть четко определены показатели эффективности деятельности, которые будут использоваться для контроля, равно как и то, каким образом эти показатели могут быть вычислены из основных имеющихся данных.

Сами по себе финансовые показатели не могут корректно и объективно охарактеризовать всю совокупность действий, необходимых для реализации стратегии.

Одних только финансовых показателей сегодня уже недостаточно для описания процесса увеличения акционерной стоимости предприятия, поскольку возрастает значение нематериальных активов. Необходима система, включающая как финансовые, так нефинансовые показатели, которая бы ясно показывала, как создается «ценность для клиента». Эти показатели должны быть систематизированы, лучше всего на основе стратегии предприятия. В соответствии с новым набором показателей и новыми способами их измерения должна быть выстроена вся система управления бизнесом. Только это может обеспечить «стратегическую направленность» всей совокупности действий работников предприятия.

Организации могут иметь сотни или даже тысячи переменных, являющихся жизненно важными для успеха, но ни одна из них не может быть исчерпывающей характеристикой их стратегического успеха. Некоторые из этих переменных могут относиться к числу ключевых факторов успеха. Само их определение часто лишь указывает на то, что те или иные действия находятся под контролем. Но идея определения КФУ подсказывает, что на их основе можно выработать и ключевые показатели результативности организации (КПР).

С помощью подбора ключевых показателей результативности компания получает сбалансированную картину совокупности кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, показателей оценки лидерства или отставания, а также ее внешних и внутренних перспектив. Такая система известна как BSC. При этом предполагается, что главная задача BSC - увеличение акционерной стоимости компании.

BSCb большей степени ориентирована на то, чтобы четко определить, откуда берется рост доходов, какие клиенты его обеспечивают и почему. BSC выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должно сконцентрироваться предприятие, чтобы как можно лучше удовлетворить потребителя. Для этого необходимо:

прояснять причинно-следственные связи между финансовыми, рыночными, производственными и инновационными перспективами;
выявлять факторы, обеспечивающие долгосрочные конкурентные преимущества;
разделять основную стратегию на отдельные тактические составляющие и выявлять цели, не требующие регулярного пересмотра;
обеспечивать согласованность стратегий бизнес-единиц;
сопоставлять глобальные цели с текущими задачами каждого сотрудника;
выявлять неэффективные звенья, использовать ограниченные ресурсы с максимальной эффективностью и содействовать внедрению программ преобразования предприятия;
раскрывать основные причины потерь и убытков;
выявлять проблемы логистических цепочек;
обновлять корпоративную стратегию по мере появления соответствующих предпосылок.

Предполагается, что, приступая к разработке системы BSC, менеджеры должны обратить пристальное внимание на четыре «фокуса»:

Как стратегия компании повлияет на достижение стратегических целей? (Финансовая точка зрения.)
Как мы позиционируем себя на целевых рынках? (Точка зрения клиента.)
Какие процессы стратегически важны? (Процессная точка зрения.)
Какие ключевые компетенции помогут нам достичь своих стратегических целей? (Точка зрения обучения и развития.)

В «разрезе» определенных выше точек зрения менеджеры должны выявить основные причинно-следственные отношения между основными целями и подцелями стратегии. Фактически эта причинно-следственная цепочка описывает, как могут быть достигнуты желаемые цели в различных «фокусах».

Например, подразумевается, что улучшения в фокусе обучения и развития имеют прямое и позитивное влияние на совершенствование внутренних процессов. Развитие процессов, в свою очередь, имеет положительное влияние на степень удовлетворенности клиента. Все это в конечном итоге способствует улучшению финансовых позиций компании и росту ее акционерной стоимости.

Задача данной процедуры - достичь понимания баланса (взаимозависимости) между прямыми индикаторами и косвенными индикаторами - симптомами.

Несмотря на кажущуюся сложность разработки такой системы, обычно для этого достаточно 10-12 недель, а команде топ-менеджеров может быть достаточно и трех дней (при условии, что они встречаются по этой теме раз в месяц, а в промежутках между встречами над этим работает проектная команда). Однако внедрение может потребовать неопределенно много времени, если организация не определилась до конца со своей стратегией.

Консультанты не могут работать за проектную команду - они могут только обеспечивать сопровождение и поддержку изменений.

Начать можно с относительно простых программ. Например, крупнейшая корпорация «Mobil» использовала обычный табличный редактор «Excel», создав в нем 33 учетные книги по числу своих бизнес-единиц. По мере отработки системы и усложнения работы с ней можно использовать специализированное программное обеспечение. Но все же более разумно всегда руководствоваться принципом логарифмической линейки - лучше получить приблизительный, но правильный ответ, чем с точностью до шестого знака, но неправильный.

Это набор базовых принципов, которые определяют план действий, по достижению выбранной цели. Стратегия определяет то, как вы будете достигать нужный результат.

Если вы выбрали целью похудеть, то план действий будет один, отличный от цели – разбогатеть. Но стратегия достижения цели подойдет для многих целей, и еще на этапе ее постановки может помочь разработать детальный план, как достичь нужного результата.

Надписи на кубиках: стратегия = обмозговать + спланировать + управлять (действовать)

Стратегия достижения цели

1. Изучить цель тщательно. Понять ее

Изучите тщательно вашу цель, вдоль и поперек. Соберите о ней максимум информации. Чем больше будете знать свою цель, тем лучше сможете ответить на вопрос, как ее достичь.

2. Определить препятствия на пути к достижению цели

Проведите мозговой штурм, чтоб выяснить все преграды, что мешали бы сейчас (или мешали в прошлом) вам приступить к реализации цели. Составьте список из всех таких препятствий на пути к ней.

3. Способы достижения цели

Никогда не доверяйте одному способу достижения цели. Всегда ищите максимальное число таковых. Узнайте, составьте максимально большой список того, как можно достичь данную цель.

4. Определить самые действенные способы достижения цели

Когда будет дюжина способов, как добиться , из всех выбрать самые эффективные. ( в помощь)

5. Гибкость в планировании

Если одни и те же усилия приводят к одним и тем же плачевным результатам, то не пора ли изменить сами усилия. Может стоит делать что-то по другому?

Если вы уже добивались данной цели и результат вас не порадовал, вернее его отсутствие, то стоит уделить внимание другим способам достижения цели, еще раз вернуться к п.3 и п.4.

В общем, нельзя быть кудрявым барашком, который вставился на новые металлоконструкции (ворота), слепо следовать плану и быть упертым. Мир меняется и план придется корректировать не раз. Важно об этом помнить и учитывать заранее.

6. Наличие ресурсов для достижения

Нужно знать все то, что понадобиться, чтоб достичь желаемого результата. Это как материальные возможности, так наличие времени, желания и знаний.

Например, глупо ставить цели для реализации которой может не быть времени.

7. Согласованность цели и окружения?

8. Обучиться новым навыкам или привычкам, согласно цели

Новые цели часто требуют от нас новых навыков. Чему нужно будет обучиться? Что новое узнать?

9. Взять ответственность за результат достижения на себя

Если брать ответственность на себя, это значит контролировать движение к цели, и вовремя корректировать курс, если движетесь не туда.

10. Не сдаваться

Пока не чувствуете себя побежденным – вы непобедимы, ни смотря ни на что!