Ассоциация КАМИ

Отрасль:

Оптовая торговля промышленного оборудования

Компетенция:

Решение:

Управление производственным предприятием 1.3

Ассоциация «КАМИ» - является объединением ведущих поставщиков промышленного оборудования, промышленных предприятий России, производителей оборудования, отраслевых ВУЗов и НИИ. Потребностью предприятия являлось внедрение специализированной схемы управленческого и бухгалтерского учета на базе функций решения 1С Управление производственным предприятием.

ОАО «ЭЛТЕЗА»

Отрасль:

Производство электротехнического оборудования

Компетенция:

Бухгалтерский учет

Решение:

1С: Управление производственным предприятием 1.3

ОАО «ЭЛТЕЗА» - это многопрофильная компания, имеющая все технические и технологические возможности для выпуска современного электротехнического оборудования, электронных и микропроцессорных устройств, а также систем управления движением поездов и обеспечения безопасности железнодорожных перевозок. Специалистами компании был реализованн ряд проектов в таких областях как: работа с контролируемыми сделками, расчет себестоимости, работа с давальческим сырьем.

ЭНЕРГОТЕХМОНТАЖ

Отрасль:

Строительство

Компетенция:

Управленческий учет. Документооборот

Решение:

1С:Управление производственным предприятием, 1С:Документоборот

Группа компаний «Энерготехмонтаж» - высокопрофессиональное и стремительно развивающееся предприятие в области энергоснабжения, теплоснабжения, водоснабжения, газификации и дорожного строительства. Производилась дороботка и внедрение конфигурации Управление производственным предприятием, Документооборот.

ВИМКОМ

Отрасль:

Телекомуникации

Компетенция:

Управленческий учет. Бухгалтерский учет, Расчет заработной платы

Решение:

1С: Управление производственным предприятием, 1С: Бухгалтерия предприятия, 1С:Зарплата и управление персоналом

Компания «Вимком» - специализируется на решениях по созданию мультисервисных широкополосных сетей, оказывает полный комплекс услуг от предпроектного обследования до строительства и технической поддержки. В ходе проекта были выполнены доработки управленческой информационной системы на базе конфигураци и 1С:Управление производственным предприятием, проведена интеграция с конфигурациями 1С:Зарплата и управление персоналом и 1С:Бухгалтерия предприятия.

ЗАО "ПРОКОНТЕЙНЕР"

Отрасль:

Проектная дейтельность и консалтинг

Компетенция:

Складской учет, производственный учет, аренда

Решение:

1С:Управление небольшой фирмой

ЗАО "ПРОКОНТЕЙНЕР" - крупнейший в России поставщик рефконтейнеров. Компания, специализирующаяся на сервисе рефрижераторных контейнерных агрегатов. Производилась костамизация программного продукта 1С:УНФ. Под нужды заказчика дорабатывались блоки складского учета, сервисных работ, производства и аренды. Особенностью учета компании было присвоение идентификационных номеров оборудованию и отслеживание полного цикла его жизни.

ООО «ВТС ДЖЕТС»

Отрасль:

Обслуживание и ремонт авиационной техники

Компетенция:

Управленческий и оперативный учет

Решение:

1С:Управление небольшой фирмой 1.6

Компания ООО «ВТС Джетс» осуществляет сервисные работы по ремонту и обслуживанию авиационных судов. В системе требовалось реализовать бизнес цепочку документов для отражения операций. В компании была произведена костамизация программного продукта 1С:УНФ. В системе дорабатывались блоки сервисных работ, учета персонала, складского учета и блок ценообразования. Информационная система была приведена к стандартам качества ISO 9001, которые используются в работе заказчиком.

Компания "FAIR PAY"

Отрасль:

Производство

Компетенция:

Управленческий учет. Бухгалтерский учет, расчет заработной платы

Решение:

1С:Управление торговлей, 1С:Бухгалтерия предприятия, 1С Зарплата и управление персоналом

Компания "FAIR PAY" представляет платежные терминалы собственного производства. Помимо платежных автоматов собственного производства по приему наличных платежей компания производит Интернет-киоски и Контент-киоск. Была проведена комплексная автоматизация управленческого, бухгалтерского учета и расчета заработной платы. В рамках проекта был осуществлен перенос данных из ранее используемой программы складского учета, выполнен комплекс дороботок используемых конфигураций под потребности компании. Проведено обучение сотрудников.

ООО «ЕВРОМАСТЕР»

Отрасль:

Производство

Компетенция:

Управленческий учет, Бухгалтерский учет

Решение:

1С:Управление торговлей 10.3

ООО «ЕВРОМАСТЕР» - один из крупнейших производителей товарного бетона на юге Московской области. Основной принцип работы компании заключается в максималь ном учете всех интересов партнеров при разработке вариантов производства, условий поставки, цен, сроков и видов оплаты. Выполнена комплексная автоматизац ия рабочих мест диспетчера и оператора, с возможностью идентификации заказов по штрихкодам в талонах на погрузку и интеграцией учетной программы с системой управления заводом. А так же произведена автоматизация рабочего места менеджера по продажам.

ГРУППА КОМПАНИЙ «МАТРИКС»

Отрасль:

Производство

Компетенция:

Оперативный, кадровый, регламентированный учет

Решение:

1С:Комплексная автоматизация

Группа компаний «МАТРИКС» - многопрофильное инжиниринговое и производственное предприятие, выполняющее работы и оказывающее услуги по созданию, реконструкции и модернизации АСУ ТП объектов в различных отраслях промышленности. Внедрение 1С:Комплексная автоматизация. В ходе проекта были решены следующие задачи: доработка конфигурации под нужды компании, перенос данных из ранее используемых учетных систем, установка и настройка конфигурации, обучение сотрудников компании «МАТРИКС» работе с новой информационной системой.

СХП ООО "МОЛОКО ТЫРНОВО"

Отрасль:

Сельское хозяйство

Компетенция:

Решение:

1С:Зарплата и управление персоналом, 1С:Бухгалтерия предприятия

СХП ООО "МОЛОКО ТЫРНОВО" - производство молочной продукции. В компании была проведена автоматизация бухгалтерского учета и расчета заработной платы. В рамках проекта была разработана методология применения информационной системы с учетом отраслевой специфики.

ОАО "ОСТАНКИНСКИЙ МЯСОПЕРЕРАБАТЫВАБЩИЙ КОМБИНАТ" (ОАО "ОМПК")

Отрасль:

Производство

Компетенция:

Бухгалтерский, управленческий и кадровый учет

Решение:

1С:Бухгалтерия предприятия, 1С:Зарплата и управление предприятием

ОАО «Останкинский мясоперерабатывающий комбинат» (ОАО «ОМПК») - ведущий производитель продуктов мясопереработки и полуфабрикатов в центральной России. Под нужны заказчика доработан блок "Инвентаризация", перечень отчетов, настроен не типовой обмен между ПП.

ООО "БРОК-БЕТОН"

Отрасль:

Производство

Компетенция:

Торговля, производство, оперативный учет.

Решение:

ИТС КОНСУЛЬТАНТ: Управление бетонным заводом

ООО "БРОК-БЕТОН"- производство товарного бетона всех марок, растворов, пескобетонов, стеновых, фундаментных и облицовочных блоков, колодезных колец и различной ландшафтной продукции (брусчатка, бордюры и т.д.). В ходе проекта были автоматизированы участки: оперативный учет фактических затрат на производство, учет транспорта, учет документов, контроль поступления и выбытия материалов и готовой продукции.

ООО "МФО АЛЬЯНС"

Отрасль:

Компетенция:

Бухгалтерский, управленческий и кадровый учет

Решение:

1С:Бухгалтерия предприятия, 1С:Зарплата и управление предприятия, Управление микрофинансовой организацией.

ООО "МФО-АЛЬЯНС"- Финансовое посредничество, тендерные займы, банковские гарантии. Под нужды заказчика доработаны программные продукты "Банковские гарантии", "Тендерные займы". Для заказчика был реализован проект по доработке существующей информационной системы. Целью проекта являлось адаптация информационной системы под новые направление дейтельности компании, а так же оптимизации существующих контуров автоматизации. В ходе проекта все цели были достигнуты.

ООО МФО "ДЖЕТ МАНИ МИКРОФИНАНС"

Отрасль:

Компетенция:

Кадровый учет

Решение:

1С:Зарплата и управление персоналом 3.0

ООО МФО "ДЖЕТ МАНИ МИКРОФИНАНС"- предоставляет высокотехнологичные и качественные услуги в области микрофинансирования с использованием современного арсенала банковских технологий кредитования и IT средств. Выполнен переход с 1С: Зарплата и управление персоналом редакции 2.5 до редакции 3.0 с сохранением документов и доработок

ПАО "ВОЛГА КАПИТАЛ"

Отрасль:

Компетенция:

Бухгалтерский, управленческий учет

Решение:

1С:Бухгалтерия предприятия, 1С:Зарплата и управление персоналом

ПАО "ВОЛГА КАПИТАЛ" - инфраструктурная компания, которая работает на финансовом рынке, осуществляя деятельность маркетмейкера, специализируется на биржевых сделках и прямых инвестициях в собственные проекты.‎ Компания является поставщиком ликвидности для всех участников рынка на биржах NYSE, CME, Московская Биржа. Выполняется комплексное сервисное обслуживание системы информационных баз компании.

ООО "СТРОЙДОМСЕРВИС"

Отрасль:

Строительство

Компетенция:

Производство

Решение:

ИТС Консультант: Управление бетонным заводом

"ООО «СтройДомСервис» является одним из крупнейших застройщиков на территории Новой Москвы. Компания осуществляет полный комплекс услуг, связанных с девелопментом и реализацией крупных инвестиционных проектов. Главной отличительной чертой компании «Инвесттраст» является комплексное освоение территори и, а также использование передовых технологий. На предприятии были решены следующие задачи: оперативный контроль над всеми этапами работы завода, увеличение прозрачности процессов происходящих на предприятии, контроль качества продукции и обслуживания, интеграция работы завода в общую информационн ую систему, интеграция с платежной системой."

Федеральное агентство по образованию и науке

Уральский государственный экономический университет

Кафедра экономики труда и управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу «Анализ трудовых показателей»

тему: «Анализ кадрового состава и движение персонала организации»

Исполнитель: Маслова Наталья Анатольевна

Руководитель: к.э.н., доцент Воробьева Н.В.

Екатеринбург 2012

Введение

1. Теоретические аспекты анализа кадрового состава персонала организации6

1.1 Понятие структуры и движения кадров предприятия

1.2 Факторы, вызывающие текучесть кадров

3 Методы расчета текучести кадров

4 Методы снижения текучести кадров

Анализ состава и движения персонала организации МГБ №1

1 Краткая характеристика Муниципальной городской больницы №1

2 Анализ кадрового состава учреждения здравоохранения

3 Анализ движения кадров учреждения здравоохранения

Снижение текучести кадров в учреждении

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Актуальность исследования. Трудно спорить с тем фактом, что персонал организации является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.

Одной из важных и сложных проблем управления является обеспечение устойчивости при функционировании предприятий и организаций в условиях экономического кризиса и снижение тем самым негативных эффектов феномена цикличности. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собственности .

Текучесть зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника), поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала.

В российской производственной сфере оптимальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может составлять чуть более 20%. В ресторанном и страховом бизнесе 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых розничных сетей даже текучка 80% считается нормальной.

В крупных городах с большим рынком труда средние нормы по всем отраслям варьируются от 10% до 20%. А в небольшом провинциальном городе этот показатель может составить всего 5% только потому, что в данной местности гораздо меньше возможностей найти другую работу. Отличается процент нормы и для разных уровней персонала: для управленческого звена текучесть не должна превышать 5%, для линейного персонала 10-30%, для неквалифицированного персонала - 80%. Замечено, что чем ниже квалификация, тем больше стремление к перемене места работы.

И все же норма текучести кадров зависит не столько от каких-либо стандартов, сколько от кадровой стратегии компании. Практика показывает, что основная причина увольнения - недовольство работников своим положением .

Для многих компаний высокая текучесть кадров - одна из самых актуальных проблем. Поэтому важно научиться управлять текучестью персонала: выявлять ее причины, вести статистику и вовремя принимать соответствующие меры.

Если в компании существует высокая текучесть кадров, нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации. Компании с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе. Поэтому неслучайно текучесть персонала - это один из основных показателей, характеризующих эффективность системы управления человеческими ресурсами в компании.

Однако, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом. В этой связи остается актуальным вопрос поиска путей оценки и методов сокращения текучести персонала.

Объектом исследования являются медицинское учреждение Муниципальная городская больница №1 (далее МГБ №1).

Предмет исследования - система управление персоналом Муниципальной городской больницы № 1 г. Серова.

Цель исследования: изучение проблемы текучести кадров на предприятии и нахождение путей ее снижения.

Задачи исследования:

Исследовать современные подходы к анализу кадрового состава и движение персонала организации, к оценке текучести персонала.

Выявить факторы, вызывающие текучесть персонала.

Провести анализ кадрового состава и движение персонала организации МГБ №1.

Проанализировать текучесть кадров в МГБ №1.

Выявить причины текучести кадров.

Разработать мероприятия по снижению текучести кадров.

Информационная база: Трудовой кодекс РФ, локальные акты предприятия, статьи периодических журналов, источники личного происхождения, информационно - библиографических систем, Интернет - ресурсы.

Теоретической и методологической основой для написания курсовой работы послужили труды наиболее известных ученых в области управления персоналом таких, как Армстронг М. Базаров Т., Еремин Л., Гончаров В.В., Лойко О.Т., Ульрих Д. а так же разработки методологических основ управления в сфере ЖКХ Багаева А.Н., Жукова Д.М. и др.

В качестве инструментов исследования использованы методы математической статистики, статистического и информационно-логического анализа, управленческие и социальные методы исследования с применением системного подхода.

1. Теоретические аспекты анализа кадрового состава персонала организации

.1 Понятие структуры и движения кадров предприятия

Важным элементом современных рыночных отношений является предложение рабочей силы. Это предложение наемными работниками принадлежащих им способностей к труду работодателю (предприятию, фирме) на определенное время, за определенную плату. Предложение рабочей силы начинается с работника, и можно говорить, что оно носит индивидуальный характер. Предложение рабочей силы, по мнению российского исследователя Б.М. Генкина, определяется трудовым потенциалом (численностью трудоспособного населения, его здоровьем, нравственностью, активностью, уровнем образования, квалификацией, мобильностью), возможной величиной заработной платы, традициями и обычаями . Как считают российские ученые В.В. Адамчук, О.В. Ромашов и М.Е. Сорокина рабочая сила - это «трудоспособная часть населения, обладающая физическими и интеллектуальными способностями к трудовой деятельности, способная производить определенные материальные блага или оказывать определенные услуги» . По мнению А.Я. Кибанова рабочая сила (трудовые ресурсы) - это «главная производительная сила общества, включающая трудоспособную часть населения страны, которая благодаря своим психофизиологическим и интеллектуальным качествам способна участвовать в общественно-полезной деятельности, производя материальные и духовные блага и услуги» .

На рисунке 1 приведена структура трудовых ресурсов.

Рисунок 1 - Структура трудовых ресурсов

По мнению В.В. Адамчука, О.В. Ромашова и М.Е. Сорокиной возрастные границы и социально-демографический состав трудовых ресурсов определяются системой государственных законодательных актов (1, с. 20).

Возрастная структура рабочей силы организации предполагает выделение следующих основных возрастных групп:

молодежь в возрасте 16 - 29 лет;

лица от 30 до 49 лет;

лица предпенсионного возраста (мужчины 50 - 59 лет, женщины 50 - 54 года);

лица пенсионного возраста (мужчины 60 лет и старше, женщины 55 лет и старше).

Половая структура рабочей силы организации характеризуется соотношением численности мужчин и женщин в их составе.

Для характеристики рабочей силы организации по уровню образования используются следующие важнейшие показатели:

уровень общего, специального и высшего образования;

уровень образования по социальным группам.

По уровню образования соотношение между количеством рабочей силы организации с высшим, средним специальным, средним и неполным средним образованием определяется независимо от выполняемой работы или занимаемой должности. Соотношение работников по видам деятельности и уровню квалификации характеризует профессионально-квалификационную структуру рабочей силы организации. Профессии определяются характером и содержанием труда, спецификой и условиями функционирования отдельных отраслей экономики. В рамках общих профессий выделяются специальности. В зависимости от сложности труда выделяются высококвалифицированные, квалифицированные и неквалифицированные работники. При определении соотношения рабочей силы организации по категориям персонала учитываются рабочие и служащие, в том числе руководители, специалисты и так далее.

Таким образом, можно сделать вывод, что знание структуры рабочей силы организации необходимо для определения направлений ее эффективного использования.

Показатели динамики рабочей силы организации.

Управление сотрудниками компании во многом определяет их динамику в рамках организации. Чаще всего движение кадров включает в себя следующие показатели:

прием на работу и увольнение с работы;

перевод на другую должность;

командирование;

предоставление отпусков.

Рассмотрение динамики и движения рабочей силы в организации можно начать с проблемы текучести кадров. В современных организациях в системе управления персоналом выделился самостоятельный вид кадровой работы - управление высвобождением персонала, заключающийся в соблюдении правовых норм, организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудника. Цель данной деятельности - достойно расстаться с любым увольняемым и поддерживать длительные отношения с лояльными к предприятию людьми .

Текучесть персонала - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником .

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Текучесть кадров конкретной организации можно определить с помощью такого показателя как коэффициент текучести кадров. Коэффициент текучести кадров - это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Нормальным показателем текучести будет уровень 3-5% от численности всех сотрудников организации. Данный уровень способствует естественному обновлению сотрудников компании. Если уровень текучести значительно превышает установленную норму, то происходит увеличение издержек организации. Если в организации нет разработанной кадровой стратегии, то будет происходить разрушение коллектива .

Для изучения динамики и движения рабочей силы организации используют следующую систему показателей:

абсолютное число принятых и уволенных работников за период;

оборот кадров - совокупность принятых на работу и выбывших работников, рассматриваемая в соотношении со среднесписочной численностью работников за определенный отчетный период;

коэффициенты приема и выбытия работников, которые являются показателями, характеризующими оборот рабочей силы в относительных величинах;

коэффициенты стабильности, текучести и постоянства кадров;

коэффициент восполнения работников, который характеризует восполнение работников, выбывших по различным основаниям из организации, вновь принятыми работниками;

коэффициент постоянства кадров - отношение численности работников, состоящих в списочном составе весь отчетный период к среднесписочной численности работников за отчетный период.

Следовательно, можно сделать вывод, что перечисленные показатели характеризуют устойчивость и динамику рабочей силы организации.

.2 Факторы, вызывающие текучесть кадров

Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником .

Текучесть может быть:

Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии?

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Таким образом,

-текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

-текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

В том случае, когда речь идет о движении рабочей силы, обусловленном неудовлетворенностью работника рабочим местом (условия труда, размеры компенсационного вознаграждения, содержание работы), принято говорить об активной форме текучести.

Текучесть, возникающую вследствие неудовлетворенности организации работником (несоблюдение трудовой дисциплины, неудовлетворительные результаты деятельности), принято относить к пассивной форме текучести персонала организации. Таким образом, активная и пассивная формы текучести различают причинами увольнения персонала организации.

При оценке текучести персонала организации принято выделять внутриорганизационную и внешнюю текучесть персонала. Внутриорганизационная текучесть связана с трудовыми перемещениями работников внутри одной организации. Внешняя - характеризуется перемещениями персонала между различными организациями, отраслями и сферами экономики .

Величина видимого экономического ущерба от текучести персонала может быть определена через совокупность потерь, вызванных или обусловленных:

а) перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников;

б) снижением производительности труда у рабочих перед увольнением; недостаточным уровнем производительности и качества труда вновь принятых рабочих.

При анализе состояния дел с текучестью персонала применительно к конкретной организации важно учитывать не только специфику ее бизнеса и сложившиеся на рынке значения нормы текучести. В первую очередь следует принимать во внимание реализуемую организацией стратегию своего развития. При этом для организации в конкретный момент времени может сложиться значение нормы текучести, отличное от общепринятой величины, хотя разброс значений в каждой отдельной сфере бизнеса не должен быть значительным.

После определения количественной норма текучести, целесообразно определить значения естественной и излишней текучести. При этом следует учитывать, что естественная текучесть (ниже или равна значению нормы текучести) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы, она является необходимой и полезной для организации. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности в организации . Важной составляющей общей величины экономического ущерба от текучести персонала являются затраты организации по проведению набора персонала в результате текучести .

Таким образом, в условиях рыночной экономики потребности организации в сотрудниках меняются вследствие различных причин. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции или оказания организацией услуг могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом.

Однако текучесть персонала является крайне болезненным процессом, как для увольняемых сотрудников, так и для самой организации.

Текучесть персонала имеет как негативные, так и конструктивные последствия. Если анализировать процесс текучести более детально, то можно отметить, что последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся / уволенных сотрудников организации. Последствия высокой текучести могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, снижением производительности труда. Учитывая это, становится ясно, что управление высвобождением персонала представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий руководства организации и службы управления персоналом. Естественно, что организация должна принять меры по приведению численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребностями, то есть осуществить управление текучестью персонала. Для этого необходимо исследовать факторы, вызывающие текучесть персонала.

Факторы, вызывающие текучесть персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. Условно все факторы можно разделить на три группы (Рисунок 2).

Рисунок 2 - Факторы, влияющие на текучесть кадров

А) Внутренние факторы:

) Низкая заработная плата. Неконкурентоспособные ставки оплаты труда не способствуют привлечению новых специалистов и вынуждают сотрудников искать более выгодные предложения. При этом на текучесть может влиять не только размер оплаты, но и ее постоянные задержки. В такой ситуации стоимость зарплаты фактически снижается, какой бы высокой и конкурентной она не была. Текучка в компаниях с маленькой, но стабильной зарплатой может быть даже меньше, чем в компаниях, где зарплату задерживают, ведь из-за задержек нарушается уверенность сотрудников в будущем, не удовлетворяется потребность в стабильности. Иногда низкая зарплата и, как следствие, увольнение специалистов бывают связаны с невозможностью заработать больше. Например, для менеджеров по продажам это завышенный план выработки, что означает неполучение процентов от сделок .

) Но зачастую работники недовольны не столько величиной, сколько несправедливостью зарплаты, то есть отсутствием ее связи с результатами труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей зарплат однородных специалистов на предприятиях одного региона. Достичь необходимого баланса в оплате труда можно. Для этого необходимо сбалансировать систему должностных окладов, выстроить должности по ступенькам в соответствии с их ценностью (и в компании, и на рынке труда), а также учитывать профессионализм работника. Наиболее объективный подход - оценка профессиональных компетенций работников и определение квалификационной надбавки к окладу. Должностной оклад и надбавка к окладу за квалификацию составляют постоянную часть оплаты труда. Переменная часть зарплаты должна уже зависеть от конкретных результатов работы сотрудника. Причем ориентироваться следует не только на сиюминутный финансовый результат, но и на факторы, влияющие на успешность компании в будущем. Это повышение профессионализма работников, оптимизация бизнес-процессов компании и продуктов, повышение удовлетворенности клиентов.

) Отсутствие карьерного роста, приобретения опыта, возможности обучения или повышения квалификации - одна из самых распространенных причин ухода сотрудников. Часто сотрудник, проработав в компании около года, уже ожидает повышения, в то время как работодатель не имеет реальной возможности продвинуть его по служебной лестнице, даже если по результатам аттестации сотрудник этого заслуживает. Простое повышение заработной платы в таком случае устроит его лишь ненадолго - не более чем на полгода.

В данной ситуации можно выстраивать горизонтальную карьеру: то есть вводить подразделения в рамках отдела, градации внутри должности (менеджер, старший менеджер, ведущий менеджер и т.д.), связывая каждый уровень с системой материальной и нематериальной мотивации. В некоторых компаниях, особенно связанных с творческим и интеллектуальным трудом, специально создают новые подразделения и направления, чтобы избежать «утечки мозгов». Разумеется, потребуется, во-первых, изменить штатное расписание, во-вторых, разработать новую систему окладов и бонусов в данной группе. Естественно, что руководителями новых направлений становятся самые достойные из «засидевшихся» сотрудников. При этом новое назначение должно сопровождаться не только повышением заработной платы, но и расширением должностных полномочий и обязанностей . 4) Не складывающиеся отношения с коллективом и руководством, постоянный дискомфорт на работе - очень сильный и все более распространенный побудительный мотив, чтобы поменять ее, даже при весьма высоком уровне оплаты труда в престижной компании и на солидной должности.

) Однообразное содержание работы - частая причина высокой текучести персонала. Монотонность, скука, равно как и неопределенность, постоянный стресс приводят к быстрому профессиональному выгоранию, усталости, депрессии. Человек, работающий на одном и том же месте длительное время, постепенно теряет интерес к делу, его производительность падает, и, в конце концов, у него возникает желание сменить место деятельности.

Данная проблема может быть решена с помощью ротации персонала, обогащения труда, побуждения к творчеству. Так, кто-то из сотрудников может стать наставником для новичков, проводить занятия, семинары. Кто-то ощутит интерес к общественной деятельности и станет автором раздела на корпоративном сайте или редактором корпоративной газеты. При этом повышается результативность, однако в случае увольнения сотрудника увеличиваются и потери компании.

Если же компании нечего предложить сотруднику в качестве замены (например, это менеджер отдела продаж и его некуда переводить) и время его деятельности на текущем месте равно продолжительности его работы в компании в целом, следует сконцентрироваться на увеличении отдачи от «засидевшегося» сотрудника.

В любом случае, варианты решения проблемы зависят от самой организации, от ее возможностей и специфики .

Б) Внешние и личностные факторы (Рисунок 3).

Рисунок 3 - Внешние и личностные факторы, влияющие на текучесть кадров

Неудовлетворительная демографическая ситуация и качество трудовых ресурсов при экономическом росте приводят к дефициту как квалифицированных, так и неквалифицированных сотрудников. Дефицит персонала при высокой конкуренции ведет к текучести и борьбе работодателей за кадровые ресурсы и в результате к росту заработной платы. Рост стоимости трудовых ресурсов приводит к росту издержек компании и понижению конкурентоспособности. Компании, которые не могут платить требуемую зарплату, теряют свои кадры, что при превышении критического значения текучести кадров может привести к несостоятельности и дальнейшему банкротству.

К личностным факторам относятся возраст работников, уровень их образования и квалификации, опыт работы.

Известно, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 25 - 30 лет. Чаще меняют работу сотрудники низшей квалификации, не имеющие семьи, перспектив, меньше зарабатывающие, далеко живущие.

Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести, что связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации.

Кроме того, низкая информированность кандидата и то, что при приеме работодатель завысил положительные моменты и занизил или скрыл трудности работы в компании, могут спровоцировать возникновение необоснованных ожиданий у работника, что в дальнейшем приведет к росту неудовлетворенности компанией и, следовательно, к увольнению. Вот почему важно не скрывать от кандидата условия, обязанности и характер предстоящей работы .

В некоторых компаниях существует практика проведения выходного интервью или анкетирования при увольнении сотрудников. Ведь не секрет, что официальная информация (причины увольнения, зафиксированные в приказе об увольнении и трудовой книжке) не всегда отражает реальное состояние дел.

Выходное интервью (анкетирование) позволяет понять истинные причины ухода сотрудников и выявить негативные тенденции в жизни коллектива (например, увольнение сотрудников одного из подразделений из-за непринятия ими стиля управления непосредственного руководителя) и вовремя принять корректирующие меры .

Можно вести учет причин, по которым увольняются сотрудники компании, в специальной сводной таблице, представленной на рисунок 4.

При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высокая, а реальная - низкая, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы .

Рисунок 4 - Причины и следствия высокой текучести кадров

Для обстоятельного анализа текучести следует использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду.

При увольнении по собственному желанию в зарубежных организациях практикуется проведение заключительного интервью.

Заключительное интервью позволяет:

а) взвешенно оценить факт увольнения и все связанные с ним последствия;

б) оказать бывшему сотруднику психологическую поддержку, если он в таковой нуждается;

в) получить дополнительную информацию о состоянии дел в организации;

г) частично или полностью снять различные претензии обеих сторон друг к другу;

д) в некоторых случаях предотвратить увольнение, сохранив для организации ценного работника. Главные цели заключительного интервью: анализ «узких мест» в организации; попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении. Информация, получаемая из заключительного интервью, может служить основой для формирования мероприятий по развитию организации, персонала, отношений администрации и сотрудников, руководителя с подчиненными, трудового коллектива и т.п. Проведение заключительного интервью связано с немалыми проблемами. Одна из них заключается в том, что увольняющийся работник во время интервью не захочет точно назвать причину увольнения или сделает это с большой долей субъективности. В этой связи возможны два выхода из положения:

) проведение беседы на высоком уровне психологической компетентности;

) перенос беседы на более поздний срок, когда причины увольнения и общая ситуация в организации будут восприниматься бывшим сотрудником взвешеннее и объективнее .

После того как выявлены и проанализированы причины текучести кадров, необходимо разработать программу действий, направленных на приведение этого показателя к нормальному значению.

Особое внимание следует уделить снижению активной текучести кадров. Для этого необходимо совершенствовать условия труда и систему поощрений, создавать возможности для профессионального роста сотрудников, повышать компетентность руководителей разных уровней, формировать имидж привлекательного работодателя .

Структура мотивов ухода квалифицированных специалистов и руководителей сотрудников имеет свою специфику, отличную от специфики ухода рядового персонала. Эта категория сотрудников оказывается чувствительна к более широкому спектру демотиваторов, среди которых отношения с топ-менеджментом и возможности профессионального развития.

Слишком высокая квалификация, отсутствие сложных заданий, недостаточный уровень полномочий делают работу в компании для руководителя или высококлассного специалиста неинтересной. Не находя достойного применения своим навыкам, он начинает подыскивать нового работодателя.

Недостаточная квалификация для выполнения порученных обязанностей, напротив, делает работу слишком трудной. Сотрудник, который постоянно не справляется с поставленными перед ним задачами, испытывает стресс от ощущения собственной неуспешности. Признать открыто, что доверенная работа не по силам, способны лишь некоторые. Сотрудник, перешедший границу собственной компетентности, в большинстве случаев предпочтет перемену места работы понижению в родной компании. Часто преддверием ухода такого сотрудника является серьезная или длительная болезнь, которая и выдается потом за основную причину расставания с компанией.

Отсутствие ощущения достижения, видимых результатов работы также подрывает «боевой дух» специалистов и руководителей. Не многие люди способны долго работать, не видя отдачи от своего труда. У большинства возникает ощущение безысходности, бесполезности своей деятельности, и это заставляет сотрудников искать другую работу.

Невозможность использовать какие-либо навыки сотрудника, которые он сам ценит. Наиболее типичные примеры - хорошее знание иностранного языка сотрудника или навыков программирования. Желание найти применение всем своим талантам может спровоцировать специалиста искать такое место работы, где эти навыки будут востребованы.

Игнорирование идей и инициативы очень тяжело переносится как узкими специалистами, так и руководителями. Ведь они руководствуются самыми добрыми побуждениями и хотят, чтобы компания работала лучше.

Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег демотивирует сотрудника.

Депривация таких потребностей, как внимание, уважение, признание, не заставит себя долго ждать. Работа исключительно ради денег быстро превращается в каторгу. Даже отрицательная обратная связь воспринимается легче и «с благодарностью», нежели отношение к сотруднику и его достижениям как к пустому месту .

Таким образом, причин, порождающих текучесть персонала, довольно много. Сами работники наиболее часто называют такие:

отсутствие возможности профессионального роста;

невостребованность работы высшим руководством;

отсутствие у компании средств на персонал;

снижение уровня заработной платы вследствие инфляции;

социальная незащищенность;

проблемы с корпоративной дисциплиной;

отсутствие перспектив карьерного роста;

оторванность руководства от рядовых работников;

отсутствие прозрачной, понятной, эффективной системы мотивации;

деление людей на «старых» и «новых», «своих» и «остальных»;

установление зарплат не по вкладу, а по приближенности к руководству;

отсутствие заинтересованности у руководства в сохранении персонала;

несоответствие профессионального уровня выполняемым должностным обязанностям;

несложившиеся отношения в коллективе, с руководством;

увольнение «за компанию» с коллегами по работе .

Таким образом, менеджеру по персоналу следует анализировать истинные причины увольнения работников, выявлять общие тенденции и учитывать их при формировании кадровой политики - это позволит, снизит уровень текучести кадров до приемлемого уровня.

1.3 Методы расчета текучести кадров

При анализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия «движения кадров». Под движением кадров предприятия (в данной статье не будет рассматриваться внутреннее движение) будем понимать совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия. В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны. Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.

Сегодня текучесть кадров - также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов.

Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие.

В последние годы на российских фирмах и предприятиях дела нередко складывались так, что в другие организации работники уходили целыми отделами или бригадами. При этом отдельные участки или целые производства были практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ).

О.П. Коробейников, Д.В. Хавин и В.В. Ноздрин предлагают использовать такие как: показатель среднесписочной численности работников, коэффициенты приема, выбытия, стабильности и текучести кадров:

1. Показатель среднесписочной численности работников () определяется по формуле:

где P1 , P2 , P3 … P11 , P12 - численность работников по месяцам.

Коэффициент приема кадров (Кп) определяется отношением количества работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к среднесписочной численности персонала за тот же период:

где Рп - численность принятых работников, чел.; - среднесписочная численность персонала, чел.

Коэффициент выбытия кадров (Кв) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период времени, к среднесписочной численности работников за тот же период:

где Рув - численность уволенных работников, чел.; - среднесписочная численность персонала, чел.

Кс=1-+Рн 100 , Кс= 100 (4)

где - численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период, чел.; - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному, чел.: Pн - численность вновь принятых за отчетный период работников, чел.

Коэффициент текучести кадров (КТ) определяется делением численности работников предприятия (автоколонны, участка), выбывших или уволенных за данный период времени, на среднесписочную численность за тот же период:

где Рув - численность выбывших или уволенных работников, чел.; - среднесписочная численность персонала, чел. В заключении хотелось бы отметить, что с развитием сегмента рекрутерских услуг на рынке труда, для многих предприятий, особенно в крупных городах России, решение обозначенных вопросов возможно переложить на специализированные кадровые агентства. Однако важно показать следующее: предлагаемый порядок деятельности прежде всего рассчитан на собственные силы кадровой службы любого предприятия и при должной организации управления персоналом способен эффективно решать возникающие проблемы.

Основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий.

Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя.

Знания закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет:

во-первых, прогнозировать количество увольнений,

во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов.

Известен, к примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости от времени пребывания работников на предприятии.

Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:

) для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев);

) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки. В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии .

Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия.

Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий, представленных на рисунке 5.

текучесть кадр персонал больница

Рисунок 5 - Этапы управления текучестью кадров

ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием.

ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные.

3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием.

Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем - оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы ТК не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений.

Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость - с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник.

Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник - подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет - из-за ухода в армию, женщин - по уходу за ребенком, пожилых работников - в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия. Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования - интервью либо анкетирование.

Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.

4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

ЭТАП Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

1.4 Методы снижения текучести кадров

При разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более «дешевых» вариантов совершенствования работы с персоналом .

Поскольку в подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Для того чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.

Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.

Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый «социальный пакет», значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант «социального пакета» не всегда и не обязательно является самым затратным.

Наконец необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников предприятия.

На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах.

Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.

В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности предприятия.

На первый взгляд, текучесть персонала способна нанести, и наносит только ущерб организации. Но всегда ли текучесть персонала - это исключительно негативное явление, которое влечет за собой излишние затраты и потери для организации? На самом деле это не так. Текучесть персонала несет в себе также и определенные «оздоровляющие» функции.

Сегодня задачи управления текучестью персонала перестали быть в организации второстепенными. При этом, формируя в организации программу снижения текучести и удержания персонала, особое внимание следует уделять конкретной целевой аудитории, т.е. формировать мотивационную программу в соответствии с целями организации по поддержанию баланса ее кадрового состава. Следует понимать, что в организации не могут работать только «звезды» и сотрудники «выше среднего».

Исследование теоретических основ проблемы текучести кадров и путей ее снижения позволил сделать следующие выводы:

Под текучестью кадров понимают совокупность увольнений работников по собственному желанию, а также за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины.

Последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся (уволенных) сотрудников организации. Это дает основание говорить о целесообразности использования на практике таких понятий и характеристик, как количественная норма текучести и качественный состав текучести, которые могут быть использованы для оценки ситуации в конкретной организации с текучестью персонала. Проводя такого рода оценку, важно понимать, что полное отсутствие текучести - это аномалия и признак нездоровой атмосферы в организации.

Текучесть, близкая к нулю, вовсе не говорит об эффективности организации, такая картина может характеризовать и ситуацию застоя. С другой стороны, излишняя текучесть - это еще более негативная ситуация, чем ее отсутствие. 4. При анализе состояния дел с текучестью персонала применительно к конкретной организации важно учитывать не только специфику ее бизнеса и сложившиеся на рынке значения нормы текучести. Следует принимать во внимание реализуемую организацией стратегию своего развития. При этом для организации в конкретный момент времени может сложиться значение нормы текучести, отличное от общепринятой величины, хотя разброс значений в каждой отдельной сфере бизнеса не должен быть значительным.

Если текучесть в организации не выходит за отраслевые «нормы», и ее качественный состав определяется сотрудниками из последних двух, наименее эффективных групп, а также, если после увольнения сотрудников и найма новых в компании поддерживается баланс кадрового состава, то можно говорить о том, что в компании нормальная, естественная текучесть, которая несет в себе определенные положительные последствия .

Поэтому основу концепции снижения текучести персонала должно составлять не только обеспечение повышения эффективности деятельности организации в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды.

При регулировании текучести персонала необходимо выдерживать определенные пропорции в рамках различных категорий персонала, стремясь к формированию рационального кадрового состава организации.

2. Анализ состава и движения персонала организации МГБ №1

2.1 Краткая характеристика Муниципальной городской больницы №1

Государственное учреждение Муниципальная городская больница № 1 города Серова, является муниципальным учреждением здравоохранения, предназначенным для оказания медицинской помощи населению города .

Больница является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, штампы, бланки со своим наименованием, расчетные и другие счета в банках города, быть истцом и ответчиком в суде, арбитраже.

В своей деятельности она подчиняется Администрации г. Серова и Управлению здравоохранения г. Серова. Возглавляет и руководит деятельностью больницы главный врач, назначаемый на должность Управлением здравоохранения города. Главный врач самостоятельно назначает на должности своих заместителей, руководителей структурных подразделений.

МГБ №1 города Серова в соответствии со своими задачами на основании имеющихся лицензий и сертификатов осуществляет профилактическую и реабилитационную помощь взрослому и детскому населению города Серова и района. Больница руководствуется действующим законодательством, нормативными актами Минздрава РФ, органов местного самоуправления, врачебно-санитарной службы, а также уставом.

Имущество больницы является исключительно федеральной собственностью, отражено в самостоятельном балансе и закреплено за ней на праве оперативного управления.

При осуществлении предпринимательской деятельности больница самостоятельно распоряжается доходами от этой деятельности и имуществом, приобретенным за счет предпринимательской деятельности, которые учитываются на отдельном балансе, после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Источниками формирования имущества и финансовых ресурсов больницы являются:

средства федерального бюджета;

средства, направляемые фондом обязательного медицинского страхования и страховыми компаниями;

средства, полученные от оказания платных медицинских услуг;

добровольные имущественные взносы и пожертвования;

кредиты банков и других кредиторов.

Денежные средства, не использованные в течение года, остаются на расчетном счете больницы и изъятию не подлежат.

Больница строит свои отношения с другими учреждениями, учреждениями, организациями и гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности, исключительно на основе договоров.

МГБ представляет собой больнично-поликлинический комплекс, включающий в себя поликлинику, стационар на 550 коек, лечебно-диагностическую службу, подчиненную непосредственно заместителю главного врача по лечебной части, администрацию и хозяйственные службы.

Главный врач имеет право принимать определенные решения, действовать в определенных вопросах без согласования с другими врачами в пределах установленных коллективным договором.

Функциональные подразделения исполняют роль обслуживающую, то есть оказывают поддержку и помощь руководству в достижении организационных связей (отдел кадров, юрист, бухгалтерия, экономический отдел, административно-хозяйственный отдел).

Организационная структура больницы представлена на рисунке 1.

Учреждение включает в себя следующие структурные подразделения:

поликлиника;

стационар;

лечебно-диагностический корпус;

Поликлиника предназначена для первичного обследования и оказания помощи больным амбулаторного профиля, проведения диспансерного наблюдения, обследования и периодического лечения хронических больных. Пропускная способность поликлиники составляет около 10000 посещений в год.

Организационная структура учреждения здравоохранения МГБ №1 показана на рисунке 1.1 Приложения 1.

Регистратура является основным структурным подразделением по организации приема больных. В функции регистратуры входит:

регистрация первичных пациентов;

организация предварительной и неотложной записи больных на прием к врачу как при непосредственном обращении в поликлинику, так и по телефону;

обеспечение регулирования интенсивности потока пациентов с целью создания равномерной загрузки врачей и распределения пациентов по видам оказываемой помощи.

Основным медицинским документом, отражающим состояние больного и эффективность медицинского обслуживания, является медицинская карта амбулаторного больного, которая хранится в регистратуре поликлиники.

В функции регистратуры входит также оформление и учет больничных листов, справок, направлений и других документов, регистрация и учет рецептурных бланков. По каждому виду документа ведется журнал регистрации.

Врачи консультативно-диагностического отделения решают задачу по оказанию квалифицированной медицинской помощи населению в амбулаторных условиях и на дому. Врач, обследуя больного и проводя лечение, заполняет его медицинскую карту, выписывает направления на анализы, на дополнительные обследования и процедуры, направление на госпитализацию, рецепты на лекарства.

Учет работы врачей ведется зав. поликлиникой на основании статистических талонов для регистрации уточненных диагнозов, которые выписываются при уточнении диагноза заболевания. Зав. поликлиникой осуществляет также формирование отчетных документов, характеризующих состояние здоровья населения и эффективность работы медперсонала.

Стационар диспансера - это клиническое подразделение, призванное оказывать медицинскую помощь больным при наиболее тяжелых заболеваниях, требующих применения сложных методов диагностики и лечения, оперативного вмешательства, постоянного врачебного наблюдения и интенсивного ухода.

Пропускная способность стационара составляет около 176 тыс. койко-дней в год при среднем количестве больных около 8,5 тыс.

Отделение функциональной диагностики состоит из кабинетов функциональной диагностики, которые предназначены для проведения исследований с использованием современных методов диагностики с целью уточнения диагноза и оценки эффективности лечения.

Клинико-диагностическая лаборатория - это специализированное подразделение, предназначенное для проведения лабораторных исследований биоматериалов, которые поступают из всех отделений стационара.

Она включает в себя клиническую, биохимическую, гематологическую, бактериологическую, иммунологическую, гистохимическую, гистологическую и цитологическую лаборатории.

Аптечная служба предназначена для своевременного обеспечения и полного удовлетворения потребности МГБ в лекарственных средствах и других медикаментах.

Бухгалтерия МГБ осуществляет расчет заработной платы, бухгалтерский учет, учет товарно-материальных ценностей, учет основных средств и финансовый анализ деятельности больницы. МГБ оказывает медицинские услуги на основе оплаты затрат по сводным счетам или за наличный расчет.

На основе краткого описания деятельности структурных подразделений больницы можно сделать вывод о том, насколько разнообразен контингент.

Основная задача кадровой службы в МГБ №1 - обеспечить свою организацию необходимым количеством квалифицированного персонала. Планирование потребностей в кадрах - одно из важнейших направлений кадрового планирования. Определение потребности в персонале определяется путём системы взаимодействия таких подразделений больницы со службами по персоналу, как - отдел кадров, экономический отдел, отдел расчета заработной платы.

В больнице создан отдел по управлению персоналом в количестве трех человек.

Существует на данном предприятии несколько методов и подходов планирования потребности в персонале. Так в МГБ №1 проводят анализ ведения статистики по персоналу.

Изучая данные документы, я заметила, что статистика движения персонала на МГБ №1 ведется регулярно и в достаточном объеме, что бы в нужный момент объективно оценить различные данные (текучесть кадров, количественный и качественный состав персонала, дисциплину и т.п.)

2.2 Анализ кадрового состава учреждения здравоохранения

Ядро любой трудовой организации составляют полностью идентифицированные работники.

Нормальный срок адаптации для разных категорий работников составляет от одного до трех лет. Неумение войти в трудовую организацию, адаптироваться в ней, вызывает явление производственной и социальной дезорганизации.

Факторы трудовой адаптации - это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результаты этого процесса. Факторы делятся на субъективные и объективные.

Объективные - это факторы (в трудовой организации - связанные с производственным процессом), которые в меньшей степени зависят от работника. Это уровень организации труда, механизация и автоматизация производственных процессов, санитарно-гигиенические условия труда, размер коллектива, расположение предприятия, отраслевая специализация и т.д.

К субъективным (личностным) факторам относятся:

социально-демографические характеристики работника (пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы, социальное положение и т.д.);

социально-психологические (уровень притязаний, готовность трудиться, практичность, быстрота ориентации в производственной ситуации, самоконтроль и умение действовать рационально, коммуникабельность, восприятие самого себя и способность формировать у других чувство ответственности и т.д.);

социологические (степень профессионального интереса, степень моральной и материальной заинтересованности в эффективности и качестве труда, наличие установки на повышение квалификации и образования и т.д.).

Именно эти факторы нам необходимо проанализировать для того, чтобы определить степень идентифицированности работников к организации.

Как уже было отмечено выше, по своему составу персонал больницы № 1 разнообразен и подразделяется на следующие категории:

средний медицинский персонал;

младший медицинский персонал;

прочий персонал.

МГБ представляет собой больнично-поликлинический комплекс, включающий в себя поликлинику, стационар на 550 коек, лечебно-диагностическую службу, администрацию и хозяйственные службы.

В МГБ работают 736 работника, из них 98 врачей, 413 человек среднего медицинского персонала, 169 человека младшего медперсонала и 56 работников вспомогательных служб.

На рисунке 6 показаны категории персонала МГБ №1 в 2010 году.

Для адаптации работников важно определить такие факторы как категории персонала, возраст персонала, образование, опыт и стаж работы.

Возраст, летКатегории персоналаВсегоУдельный вес возрастовврачисредний мед. персоналмладший мед. персоналпрочий персоналдо 30 лет412114614519,7от 31 до 40 лет23142261020127,4от 41 до 50 лет43105782925534,6более 50 лет2845511113518,3Итого:9841316956736100Удельный вес категории персонала13,356,123,07,6100

Как показано в таблице 1 наибольший удельный вес занимают лица, имеющие возраст от 41 и до 50 года - 34,6%, так же большое количество работников больницы от 31 до 40 лет - 27,4%, доля лиц в возрасте от 50 лет - 18,3%, в таком же процентном соотношении находятся лица в возрасте до 30 лет - 19,7%. То есть в больнице преобладают работники в возрасте от 31 и до 50 лет, что говорит о том, что в больнице преобладают тенденции к работе в среднем возрасте. Молодых специалистов не так уж много - 4 врача моложе 30 лет.

Если смотреть общую картину по категориям персонала, то можно увидеть, что в больнице преобладает средний медицинский персонал, при этом достаточно молодого возраста (наибольшая доля принадлежит лицам от 31 до 40 лет), что говорит о резерве квалифицированных кадров.

К среднему медицинскому персоналу относятся:

старшие медицинские сестры;

фельдшеры;

медицинские дезинфекторы;

медицинские регистраторы;

медицинские статистики;

фельдшер - лаборант;

рентгенолаборант;

медсестра палатная;

медсестра процедурная;

лабораторный техник.

В общей численности персонала МГБ №1 наибольший удельный вес занимают средние медицинские работники, их доля составляет 56,1%. На втором месте младший медицинский персонал - 23,0%. Не медицинские работники: бухгалтеры, экономисты, специалисты по кадрам, инспектора отдела маркетинга, кассиры, юрисконсульт, программисты, инженеры, работники общехозяйственных служб занимают 7,6% от общего количества работников. Врачебный состав представлен в количестве 98 человек, что составляет 13,3 % от всех категорий работников. По данной категории работников существует недоштат 11 человек, что свидетельствует о проблемах, которые существуют во всех медицинских учреждениях нашей страны - не хватает высококвалифицированных работников.

Статистика по полу и по возрасту показана в таблице 2.

Таблица 2 - Статистика по полу, чел.

Возраст, летженщинымужчиныв том числе по категориямв том числе по категориямврачисредний мед. персоналмладший мед. перс-лпрочий персоналврачисредний мед. Перс.младший мед. персоналпрочий пер-лдо 30 лет21211452131 - 40 лет11139266123441 - 50 лет29937819141210более 50 лет1845514107Итого:60398169343815022

В общей численности персонала мужчины составляют 10,2%, женщины, соответственно, 89,8%. Мужчины в возрасте до 30 лет составляют 4% от всей численности мужчин. Женщин в возрасте до 30 лет - 21,4% от всей численности женщин. При этом мужчин до 30 лет меньше женщин той же возрастной категории в пропорции 2% к 98%, что является плохим результатом в данной сфере деятельности, то есть необходимого резерва для высококвалифицированных специалистов нет.

Необходимо сказать о том, что резервом для врачебного персонала высокой квалификации является все же средний медицинский персонал, о чем нельзя не задумываться, при этом в данной сфере на сегодняшний день наметился некоторый кризис. Это видно и на нашем примере, когда мы видим, что молодых мужчин врачей в больнице работает всего 3 человека, при этом мужчин среднего медицинского персонала в больнице нет. Даная категория в наибольшей численности представлена женским медицинским персоналом.

При этом главным отрицательным фактором, влияющим на воспитания молодых высококвалифицированных кадров в медицинской отрасли является все же адаптация персонала и не только к специфике самой врачебной деятельности, что непосредственно связано с психологией, но и к новым высокотехнологичным методам диагностики и лечения в медицине.

Несмотря на всеобщую урбанизацию и высокую адаптацию молодежи к новым разнообразным технологиям в повседневной жизни, все же в медицинской сфере этот процесс протекает не так интенсивно.

В общем-то всегда было тяжело воспитать врачей высокой квалификации, это скорее отличительная особенность отрасли, но сейчас, когда молодежь плохо мотивирована в современном обществе и поэтому не готова психологически к высоким задачам, ставящимся в медицине, как не высокопарно это звучит, все же врачебная деятельность предполагает некоторую жертвенность профессии и любовь к своему делу. Единственная современная мотивация сейчас для медицины - это высокий психологический настрой нужности этой профессии и психологическая устойчивость молодых кадров перед поставленными задачами. В рамках данного исследования необходимо исследовать причины, по которым происходит падение престижности медицинских профессий, почему молодежь не стремится постигать новое в своей профессии.

Важно иметь представление о том, какие факторы влияют на работу молодого медицинского персонала и какие факторы мешают двигаться вперед.

В рамках работы необходимо провести исследование по нескольким категориям - образование, стаж работы, текучести кадров в больнице.

А так же необходимо предложить методы в работе с персоналом, призванные помочь молодым специалистам адаптироваться к современным условиям работы медицинских работников.

Теперь рассмотрим основные технико-экономические показатели по труду и заработной плате.

Вопросами труда и заработной платы в МГБ №1 занимаются экономический отдел и расчетная группа бухгалтерии.

Начисление и выплата заработной платы в больнице производится на основании Положения об оплате труда, утвержденного главным врачом больницы.

Заработная плата состоит из должностного оклада, надбавок к должностному окладу за квалификационный разряд, за вредность, за работу в ночное время, за работу в праздничные дни, за разъездной характер работы и других выплат, а также премий по результатам работы.

Ежемесячная надбавка к должностному окладу за квалификационный разряд производится в следующих размерах к должностному окладу:

за высшую - 20%.

Ежемесячная надбавка к должностному окладу за стаж работы формирует оклад (с 01.10.2009 года). Премиальный фонд определяются в размере 50% от суммы полученной прибыли, затем распределяется по отделениям больницы в зависимости от отработанного времени и вклада сотрудника. Фонд оплаты труда работников больницы формируется с учетом районного коэффициента.

Оценку уровня оплаты труда сотрудников больницы представлена в таблице 3.

Категории работников2008г.2009г.2010г.2010г. в % к 2008г.АУР223102476327514123,3Врачи233902435027828119,0Средний медперсонал14367156061255987,4Младший медперсонал986211529876888,9Прочий персонал917212710875095,4В среднем по предприятию140461666919400138,1

Уровень средней заработной платы по среднему, младшему медицинскому персоналу, прочему персоналу по сравнению с 2008 годом снизился. Это объясняется тем, что больница почти не выплачивала премии, т.к. была вынуждена гасить задолженность по налогам прошлых лет, на которую были направлены полученные суммы прибыли. Положение усугубилось отрицательными тенденциями мирового финансового кризиса, когда сократились поступления из бюджета, при этом произошло сокращение объема прибыли от платных медицинских услуг.

Рассмотрим статистические данные по составу персонала.

Рассмотрим численность медицинского персонала больницы по образованию (таблица 4).

Таблица 4 - Численность медицинского персонала больницы по образованию за 2008 - 2010 гг., чел.

Показатели2008200920102010 в % к 2008Численность персонала, чел.728715736101,1Структура по квалификации: - не имеющие среднего специального образования или получающие образование - начальное профессиональное - среднее-специальное - высшее образование 20 75 372 261 15 60 370 270 12 70 380 274 60,0 93,3 102,1 104,9

Более наглядно представим структуру категорий персонала по образованию за 2010 год на рисунке 7.

Рисунок 7 - Структура категорий персонала по образованию за 2010 год

В больнице 88,8% численности имеют законченное высшее и среднее специальное образование.

Образовательный уровень категории работников до 30 лет представлен в таблице 5.

Таблица 5 - Образовательный уровень категории работников до 30 лет, чел.

Обратим особое внимание на работников, не имеющих среднего специального образования и получающих образование. Они составляют 15,2 % от общей численности данного контингента работников.

Многие из них впервые работают в данной отрасли.

Свидетельством того является таблица 6.

Таблица 6 - Состав кадров по стажу работы категории работников до 30 лет

Состав работников по стажуКоличество, чел.В %Свыше 10 лет От 5 до 10 лет От 1 до 5 лет До 1 года2 92 45 61,4 63,5 31 4,1Итого:145100

Необходимо отметить, что в больнице представлены различные возрастные группы. Мы рассматриваем группу по возрасту до 30 лет. Значительное количество (63,5%) в составе данной категории имеют стаж работы от 5 до 10 лет не смотря на молодой возраст. Это говорит о том, что люди идут работать в больницу все же по призванию, а не по причинам заработка или других причин.

Треть работников имеют стаж работы от 1 до 5 лет. Это неплохие показатели. Проблемой адаптации для работников до 30 лет являются и работы, имеющие вредные условия труда.

Вредные условия труда представляют следующие подразделения:

-Инфекционный кабине;

-кожно - венерологический кабинет;

-грязеводолечебница;

-стоматологическое отделение;

Рентгенкабинет.

человек (53,8% от общего числа работников до 30 лет) задействованы в работах с вредными условиями труда, к которым достаточно сложно адаптируются.

Вредные условия труда являются одной из главных причин текучести персонала до 30 лет, так как молодые сотрудники не желают чрезмерно напрягаться, не имея достойного вознаграждения.

Результативность деятельности больницы в значительной степени определяется уровнем профессиональной компетентности и грамотности медицинских работников.

Квалифицированный персонал - важный фактор успеха организации. Современные условия труда требуют постоянного обучения и переподготовки кадров. Иначе не добиться высокой производительности труда, прибыльности учреждения.

Рассмотрим структуру кадров больницы, которые прошли специализированное обучение и переподготовку в 2010 году по категориям работников таблице 7.

Таблица 7 - Обучение и переподготовка персонала в 2010 году

Категории работников2010г.В % к общему числу работниковВрачи283,8Средний медперсонал11816,0Младший медперсонал152,0Прочий персонал202,7Итого:736Практика показывает, что в МГБ № 1 обучение и переподготовка в основном предлагается для врачей и средний медперсонал, на которых и акцентируются обучение. Младший мед. персонал проходит обучение в том случае, если происходит переход в категорию работников среднего медицинского персонала.

2.3 Анализ движения кадров учреждения здравоохранения

Множество инновационных процессов внедряется в деятельность учреждений здравоохранения, которые требуют вовлечения высококвалифицированных специалистов. Компетентность формирует интерес к работе и повышает ее качество.

Необходимо сказать, что с большинством нововведений в медицине работает как раз средний мед персонал, поэтому его регулярное обучение крайне необходимо, о чем свидетельствуют цифры таблицы 10. Наибольшее число работников именно среднего медицинского персонала прошли обучение в 2010 году (16%), и все же этого мало, так как в среднем необходимо обучать четверть мед. персонала больницы ежегодно. Недофинансирование отрасли ведет к тому (в том числе и нашу больницу), что обучение происходи не в полном объеме, что сказывается на качестве предоставления квалифицированных медицинских услуг и медицинской помощи. От этого возникает охлаждение к профессии, ослабевает заинтересованность в профессиональном росте. К этим отрицательным фактора присоединяются такие факторы, как не заинтересованность в работе, слабая материальная мотивация, отсутствие необходимых условий труда, что и является главными причинами текучести кадров.

Текучесть кадров - важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Показатели движения кадров в МГБ №1 показаны в таблице 8.

Таблица 8 - Показатели движения кадров в МГБ №1

Категории работников2008г.2009г.2010г.2010г. в % к 2008г.Врачи919098107,7Средний медперсонал409406413100,9Младший медперсонал160159169105,6Прочий персонал68605682,3Итого:728715736101,1

Из таблицы 8 мы видим, что в течение трех лет сократился штат прочего персонала, в категорию которых входят экономисты, бухгалтера - их количество сократилось за счет повышения количества медицинского персонала в определенных пропорциях - это положительный момент в работе предприятия.

В остальных случаях сохранилась положительная динамика движения персонала, не смотря на данные уволившихся, которые будут показаны в таблице 9. Существует несколько методов расчёта текучести, наиболее распространённый - отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года (таблица 9).

Таблица 9 - Динамика текучести кадров МГБ №1 в 2008 - 2010 гг.

Показатели200820092010Число покинувших организацию сотрудников, чел302229Число покинувших организацию сотрудников среднего медицинского персонала, чел.201517Соотношение среднего медицинского персонала к общему количеству покинувших медицинское учреждение, %66,768,258,6Среднее число, занятых в течение года, чел.728715736Коэффициент текучести0,0410,0310,039Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации.

Из данной таблицы 9 видно, что в 2010 году коэффициент текучести кадров немного снизился в сравнении с 2008 годом (на 0,002), но для такой организации остается он высоким, так как подготовка квалифицированного медицинского работника обходится больнице как в материальном плане, так и в социальном очень дорого.

При этом около 60 % это средний медицинский персонал, то есть те перспективные кадры на которое руководство делает ставку в будущем. По данным таблицы 10 это крайне отрицательный показатель динамики текучести кадров в организации.

Для эффективного руководства организацией важен не только сам коэффициент текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию (таблица 10).

Таблица 10 - Анализ причин текучести кадров за 2008-2010 гг., %

Причины увольнения200820092010Плохие условия труда10,55,96,0Неинтересная работа21,117,617,2Отсутствие перспектив роста31,629,425,0Низкая заработная плата36,835,341,0Прочие причины-11,810,8Всего:100,0100,0100,0Всего, чел.302229

Основной причиной увольнения является низкий уровень оплаты труда медицинского персонала.

На основе представленной информации о персонале Муниципальной городской больницы № 1 можно сделать вывод о том, что многие показатели являются свидетельством не достаточно эффективной работы с персоналом больницы, при этом главной причиной увольнений является не только заработная плата, но и отсутствие перспектив роста (25%). Тем более удручает тот факт, что 17% уволенных считают, что работа была им не интересна, но скорее это все говорит о крайней неуверенности персонала больницы в своей работе, его собственная заниженная самооценка толкает работников иногда на крайние меры увольнения.

При этом около 60 % уволенных работников это средний медицинский персонал, именно та категория работников, в которой больше всего нуждается больница. Это очень плохой показатель текучести кадров больницы. Значит необходимо прикладывать усилия, чтобы удержать эту категорию работников у себя в учреждении.

Данный контингент рассматривается как главный потенциальный внутренний ресурс организации, который должен подготавливаться для замены специалистов больницы пенсионного возраста, и который необходимо удерживать на своих рабочих местах. Необходимо дать возможность проявить себя в более сложной работе, стараться помочь в психологической адаптации работникам при выполнении своих обязанностей. Самой эффективной мерой для мотивации остаться для работников больницы должна стать перспектива будущего роста при этом плавно адаптировать персонал к новым условиям работы, как в плане высоких технологий, так и в психологическом плане.

3. Снижение текучести кадров в учреждении

Самой большой проблемой для учреждения является проблема текучести кадров. Это напрямую влияет на снижение экономических показателей учреждения, так как на решение этих проблем уходит очень времени и средств, чтобы восполнить недостающие кадры.

Определим причины, по которым происходит текучесть кадров в больнице.

Функция мотивирования, будучи самой сложной из всех остальных внутри управления, способствует реализации поставленной общеорганизационной цели. Сложность ее определяется тем, что главным действующим лицом при этом остается работник с его потребностями, желаниями, целями. Наличие потребности, с одной стороны, и ограничений на ее удовлетворение, с другой, создает внутренний конфликт работника, разрешить, который призвана мотивация.

У людей всегда есть причина, объясняющая то, что они делают, даже если другим, а иногда и им самим бывает трудно ее понять. Но для руководителей очень важно попытаться понять, почему подчиненные ведут себя именно так, а не иначе. Многие руководителя полагают, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше.

Так вот, главная причина текучести кадров в больнице, как утверждает администратор - это недостаточная мотивация работников.

Еще одной причиной возникновения данной проблемы является система обучения персонала больницы, а точнее, её отсутствие, так как обучение проводиться не централизованно на специальных курсах, а прямо на местах, чего явно недостаточно для слаженной и качественной работы коллектива, вследствие чего происходят неприятные инциденты и недопонимания со стороны покупателей больницы. Этот фактор существенно снижает эффективность работы больницы, поэтому приходиться намеренно расставаться с такими работниками. Большое значение имеет подбор работников на различные должности - от правильного выбора специалиста зависит работа всего коллектива, так как грамотное руководство, либо исполнение своих обязанностей приносит реальную пользу коллективу, как в моральном, так и в материальном плане.

Программы обучения следует оценивать с точки зрения эффективности затрат. Поскольку затраты на обучение можно рассматривать как инвестиции в персонал, обучение должно быть выгодным для организации, то есть следует стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены после завершения обучения, превосходили затраты на проведение обучения.

На примере персонала клинико-диагностической лаборатории МГБ №1 определим экономическую эффективность от обучения молодых специалистов.

Построение эффективной системы внутриорганизационного обучения непростая задача, но если МГБ №1 заинтересована в создании стратегического преимущества, основанного на квалификации нашего персонала, - больница может рассчитывать на успех. Далее рассмотрим один из вариантов оценки эффективности, который основан на теории человеческого капитала, в соответствии, с которой знания и квалификация работников рассматривается как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков - инвестиции в него.

Рассмотрим эффективность мероприятий по обучению и повышению квалификации на примере работы персонала клинико-диагностической лаборатории МГБ №1 (далее КДЛ) и представим расчеты в таблице 11.

По нашим наблюдениям в результате обучения и повышения квалификации средний медицинский персонал КДЛ стал обслуживать клиентов в среднем на 23 человека больше (то есть на 25% больше).

Увеличение денежных поступлений произошло:

(496478 / 1 942 740) * 100 = на 25,5%

Следовательно, предприятию выгодно направлять средства на обучение т.к. это дает большой экономический эффект.

Таблица 11 - Эффект от повышения квалификации на примере работы персонала клинико-диагностической лаборатории

ПоказателиОбозначениеДо повышения квалификацииПосле повышения квалификации1.Количество обслуженных клиентовЧел67902.Стоимость одного исследования на носительство а/т к гепатиту «А»Руб86863.Дневная сумма прибыли (1х2)Руб576277404. Сумма прибыли ежедневно (7740-5762Руб-19785.Количество рабочих дней в годуДни2512516.Годовая сумма прибыли (3х4)Руб1 446 2621 942 7407.Сумма прибыли (1942740-1446262)руб-496478

Полученную прибыль можно направить на совершенствование процесса производства, изменение условий труда, внедрение в работу МГБ №1 новых методов, нового оборудования и создание новых возможностей для мотивации сотрудников то мы получим в результате кроме чувства удовлетворенности работой серьезнейший плацдарм для интенсивной качественной работы. Все эти условия, позволят сотруднику ощутить успех признание со стороны окружения и начальства, личную ответственность, возможно продвижение по службе и рост других возможностей. Все это обеспечивает создание и сохранение необходимого морального климата в коллективе.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

Экономическая эффективность обучения персонала в МГБ №1.

Оценка деятельности подразделений управления персонала - это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанный с деятельностью кадровых служб, а так же на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей предприятия путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования органических средств. Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном соотношении между результатом труда и масштабом его использования и соответственно при наиболее благоприятном соотношении между результатами труда персонала и затратами на персонал.

Оценка эффективности кадровой политики охватывает всю многоплановую и многогранную работу с персоналом и управление этим процессом. Необходимо оценить экономическую эффективность обучения, которая представляет собой многофункциональный процесс, оказывающий влияние на различные компоненты деятельности предприятия.

Средние затраты на обучение - это показатель, характеризующий деятельность отдела кадров.

Средние затраты на обучение одного работника вычислим по формуле

Z = С об.об / N , (6)

где Z - средние затраты на обучение одного работника, руб.;

С об.об - общая стоимость обучения, руб.;- число обучившихся, чел.

На данный момент средние затраты на обучение одного работника из среднего персонала составили: 11490 рублей. На май 2011 года в МГБ№1 обучилось 3 работника среднего медицинского персонала

Согласно методике американской учреждения «Хониуэлл» , определим эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда по следующей формуле

E=P*N*V*K - N*Z, (7)

где Р - срок воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности, год; Например, 2 года.

N - число обученных работников чел.; Например, 3 человека.

V - стоимостная оценка различия в результативности лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу, за год руб.;

К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности выраженных в долях);

Z - средние затраты на обучение одного работника, руб.;

Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотношение (разность) оценок значения для предприятия результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу.

Для сравнения сделаем расчет оценки уровня квалификации работников (К).

Для оценки (К)принимается единый набор признаков, относящихся ко всем категориям работников; уровень специального образования и стаж работы по специальности.

По уровню образования все работники распределяются на две группы:

I гр. - имеющие среднее специальное образование;

II гр. - имеющие высшее или незаконченное высшее (4-5 курс вуза) образование.

В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает работник, ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.

В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на 4 группы по каждому уровню образования это видно из таблицы 12.

Оценка уровня квалификации определяется по формуле

К= (ОБ+СТ) / 3, (8)

где ОБ - оценка образования (ОБ=1,2); СТ - оценка стажа работы по специальности (СТ=0,25; 0,50; 0,75; 1,0); 3- постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы. Оценка уровня квалификации медицинского персонала представлена в таблице 12.

Таблица 12 - Оценка уровня квалификации медицинского персонала

Номер группы по стажуОценка стажаСтаж работы про специальности у работников, имеющих образование, годы1 гр. Среднее специальное образование2 гр. Высшее и незаконченное высшее образование1.0,250-90-92.0,509-13 и свыше 299-17 и свыше 293.0,7513-17, 21-2917-254.1,017-2126-29

Расчет уровня квалификации (К) проводится следующим образом.

Например, возьмем работника - врача-совместителя, работающего в должности специалиста по кадрам. Имеет: образование высшее неуправленческое; стаж работы в должности специалиста по кадрам - 2 года.

По уровню образования он относится ко второй группе, но так как он не имеет высшего управленческого образования отнесем его к первой группе, по стажу работы для работников со средним образованием также к первой группе, что соответствует значению 0,25 и рассчитываем по формуле (8):

К=(1+0,25) / 3=0,42

Уровень квалификации первого претендента составляет 0,42.

Претендент 2 - Работник этой организации. Имеет: образование высшее управленческое; стаж работы в должности специалиста по кадрам нет.

К=(2+0,25): 3=0,75

Уровень квалификации второго претендента составляет 0,75.

Претендент 3 - Кандидат со стороны. Имеет: образование высшее управленческое; стаж работы в должности специалиста по кадрам 3 года

По уровню образования он относится ко второй группе, по стажу работы для работников с высшим образованием к первой группе, что соответствует значению 0,25 и рассчитываем по формуле (8):

К=(2+0,25): 3=0,75

Уровень квалификации третьего претендента составляет 0,75.

Из всего выше сказанного следует что, уровень квалификации претендентов 1 и 2 равен, но здесь следует учитывать такой момент что у первого претендента нет стажа работы, но и не будет периода адаптации, а у второго есть опыт работы, но адаптации будет давать о себе знать как минимум пол года. Если к этому присовокупить те расходы которые понесет организация на привлечение и адаптацию претендента 3, то претендент 2 самый выгодный для организации, в МГБ №1 по таблице 12 стоимостная оценка различия равна 496 478 рублей в год по среднему медицинскому персоналу; эффект обучения составляет 3/4 этой величины или 0,75.

Эффективность программы обучения 3 сотрудников МГБ №1 при стоимости программы (в расчете на одного слушателя) составляет 11490 рублей, а эффект программы имеющий место в течении 2-х лет составит по формуле (7):

Е = 2 х 3 х 496 478 х 0,75 - 3 х 11490 = 2 178 681 рубль

Общий эффект от обучения и повышения квалификации 3-х сотрудников будет проявляться в течении 2-х лет и даст вид прироста результативности, а также в виде экономии затрат на компенсацию последствий ошибочных действий или решений в денежном выражении в сумме 2178681 рубль

А если рассмотреть на эту ситуацию по принципу метода от противного, то из этого следует, что неудовлетворенные личные потребности работников, отсутствие оптимальных условий работы и нормального социально-психологического климата в коллективе ведут к текучести кадров, которая наносит большой ущерб рабочему процессу.

Если рассматривать эту ситуацию методом от противного то, полученная прибыль в результате повышения квалификации работника 496478 рублей в данной ситуации будет рассматриваться как убытки.

Из вышеизложенного анализа текучести кадров мы выяснили, что в динамике лет за 2008 - 2010 годы идет снижение текучести кадров. Поэтому необходимо произвести расчеты и посмотреть возможность экономии в результате уменьшения текучести кадров.

Экономия в результате уменьшения текучести кадров рассчитывается по формуле

Эу.т.= С.ущ.*(1- Кт.ф.: К т.ож.) (9)

где Кт.ф, К т.ож. - фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %; С.ущ. - среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью кадров, руб. ;

(-) 496 478 х (1- 0,25/0,12) = 536 196,24 руб.

Снижение текучести кадров приведет к экономии. Общая сумма экономии составит 536 196,24 руб.

Заключение

Был проведен всесторонний анализ деятельности предприятия МГБ №1, а так же детальный анализ работы с персоналом автоколонны. На основе анализа были выдвинуты рекомендации по реализации новой программы переобучения работников автоколонны и предприятия в целом.

В результате были выявлены проблемы при управлении процессом автоперевозок.

Необходима реализация следующих мероприятий:

1. Совершенствование профессионализма всех сотрудников, дальнейший рост образовательного уровня работников предприятия.

2. Пересмотр Положения о трудовом соревновании работников автоколонны для стимулирования труда.

С целью повышения производительности труда, качества продукции, экономии всех видов ресурсов, выполнения договорных обязательств, укрепления трудовой дисциплины предлагается ввести соревнования за новые звания: Соревнование за звание «Лучшая смена», «Лучший водитель».

Разработка и введение в действие Положения об оплате труда комплексной бригады рабочих механослужбы и электрослужбы, занятых на ремонте оборудования и транспорта, находящегося в ведении автоколонны.

Положение вводится с целью повышения материальной заинтересованности рабочих механослужбы и электрослужбы, занятых на ремонте оборудования.

Для более эффективного функционирования автоколонны, было предложено два положения об оплате труда, позволяющие учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Список использованных источников

1.Конституция Российской Федерации: Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года // Российская газета. - 1993. - 25 декабря.

2.Трудовой кодекс Российской Федерации. Новая редакция- М.: ТК Велби. Изд-во Проспект, 2006.-208с.

.Ежегодный отчет МГБ №1 2008 г., 2009 г., 2010 г.

.Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 2009.

.Веснин В.Р. Предпринимательство и менеджмент. - М., Гардарики, 2009.

.Грузинов В.П., Грибов В.Д., Экономика предприятия: Учебное пособие. - М.: ИЭП, 2008.

.Гончаров, В. В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала / В. В. Гончаров. - М.: МНИИПУ. - 2007.

.Друкер П. Эффективное управление в предпринимательской деятельности. Второе издание. М., 2009.

.Дудченко О.Н. ЗАРПЛАТА: расчет и учет. Учебно - практическое пособие. - М.: Издательство «Экзамен», 2004.

.Еникеев М.И. Экономическая теория: Учебник для вузов - М.: Норма, 2008.

.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 6-изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2009.

.Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. - М.: Гардарики, 2009.

.Магура М.И., Курбатова Е.Б. Современные экономические технологии. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2009.

.Макаренко, М. В. Производственный менеджмент: Учебное пособие для вузов / М. В. Макаренко. М., 2007.

.Машков В.Н. Технологии управления. Учебное пособие. - СПб., 2009.

.Менеджмент. Учебник / под ред. д.э.н. проф. В.В. Томилова М.: Юрайт, 2009.

17.Нешитой А.С., Концептуально-методические основы комплексной оценки эффективности предпринимательской деятельности. Финансовый менеджмент <#"justify">20.Найговзина Н. Б., Астовецкий А Г. Качество медицинской помощи и его экспертиза// Экономика здравоохранения. - 2008. - №1.

21.Одинцов А.А. Менеджмент организации: Введение в специальность: Учеб. пособие для вузов. Изд 2.стер. (высшее профессиональное образование) Изд.2. - М.; Академия, 2007г. - 240с.

22.Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. - М.: ИНФРА-М, 2007.

23.Переверзев М.П., Шайденко К.А. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., доп. И перераб./ под общ. ред. М.П. Переверзева. - М.: ИНФРА. -М, 2008. - 330с.

24.Панкратова Н.П. Организационная культура и ее влияние на адаптацию персонала // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 3. - С. 11-13

.Пономарев М.А. Сотрудничество вузов и бизнес-структур как условие успешной профессиональной адаптации специалиста // Справочник секретаря и офис-менеджера. - 2008. - № 4. - С. 25-30.

26.Романов О.С., Романова А.И.. Менеджмент организации: Учеб. пособие для вузов. - М.: Энергия, 2008. - 152с.

.Сабанина Л. Здравоохранение - национальный проект // Областная газета. 2009. № 1.

28.Социальная гигиена (медицина) и организация здравоохранения: Учебное руководство / Под Ред. Ю.П.Лисицына. - М., 2007.

.Стеценко С. Г. Актуальные проблемы регулирования медицинской деятельности. - М., 2009.

30.Трудовой Кодекс Российской Федерации. - М.: Велби, 2005. - 216 с.

.Федченко А.А. Рационализация режимов труда и отдыха как условие адаптации к профессиональной деятельности // Консультант директора. - 2007. - № 11. - С.35-37.

.Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма-ИНФРА-М, 20. - 398 с.

33.Федорова П.С. Актуальные проблемы социально-психологической адаптации личности в коллективе // Вестник интегративной психологии. - 2009. - № 4. - С.34-36.

.Энциклопедия российского законодательства [Электронный ресурс]: справочно-правовая система «Гарант». - М.: Гарант-сервис, 2010.

35.Скавитин А.В. Винокуров М.А., Практические подходы к определению структуры выбытия работников предприятия // Материалы 59-й научно-практической конференции ИГЭА на сайте Иркутской государственной экономической академии. <#"justify">Приложения

Приложение 1

Рисунок 1.1 - Организационная структура Муниципальной городской больницы №1

Приложение 2

Анкета для сотрудников учреждения

Уважаемый коллега! Обращаемся к Вам с просьбой ознакомиться с данной анкетой и ответить на содержащиеся в ней вопросы. Ваши ответы окажут помощь в разработке методов для повышения степени удовлетворенности трудом сотрудников больницы.

Анкетирование носит анонимный характер, поэтому фамилию указывать не нужно.

Инструкция по заполнению анкеты. Внимательно прочтите вопросы и ответы. Обведите кружочком номер того варианта ответа, который соответствует Вашему мнению. Если ни один из предложенных вариантов ответов не совпадает с Вашим мнением, напишите его сами, если в анкете это предлагается.

Заранее благодарим Вас за участие в исследовании!

Как, по Вашему мнению, осуществляется прием на работу:

По профессиональной компетенции

За счет личных связей

С помощью денег

В соответствии с уровнем образования

С помощью покровителей

По личным симпатиям

По коммуникативным способностям

На конкурсной основе

Каковы Ваши мотивы поступления на медицинскую службу:

Гарантия постоянной работы

Обеспечение перспективы для дальнейшего роста

Желание хорошо заработать

Установление полезных связей

Какие факторы снижают интерес к медицинской службе:

Частые структурные реорганизации

Коррумпированность аппарата управления

Существенное влияние на работу политических факторов

Незначительная социальная роль медицинской службы

Какие стимулы профессионально-должностного продвижения по службе Вы считаете наиболее важными:

Стремление занять достойное место в обществе

Заслужить уважение окружающих людей

Занимаемая должность низко оплачивается

Какие Вы видите перспективы продвижения по службе:

Перспективы нет

Возможно в ближайшем будущем

Возможно по истечении длительного периода времени

Реально в течение года

Какие проблемы мотивации персонала существуют в Вашей организации:

Невыплата зарплаты в установленные сроки

Невыплата надбавок, доплат, имеющих стимулирующий характер

Отсутствие компенсации за работу в выходные дни в соответствии с законодательством

Отсутствие механизма повышения статуса работника

Отсутствие публичной похвалы

Назовите важнейшие принципы, которые Вы рекомендовали бы для использования в работе руководителям различных уровней в Вашей организации:

Благожелательное отношение ко всем работающим

Ответственность руководителей всех уровней за успешную деятельность организации

Создание атмосферы открытости, честности, доверия к людям

Содействие реализации талантов работников

Стремление к постоянному совершенствованию, как личной работы, так и работы организации

Как Вы считаете, внедрение, каких мероприятий поможет повысить эффективность работы вашей организации:

Реальная перспектива продвижения в профессиональном и должностном отношении

Обучение, подготовка и переподготовка кадров

Справедливая система определения денежного содержания кадров

Рациональное расходование средств организации

Повышение денежного вознаграждения

Сокращение штатной численности

Искоренение коррупции

Создание системы моральных стимулов

Вы хотите еще что-нибудь добавить или сообщить информацию по управлению персоналом в вашей организации?

Благодарим Вас за ответы!

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Современный мир требует, чтобы решения принимались не по велению сердца, а на основе анализа. Управлять компанией и ее отделами нужно вдумчиво и основываясь на цифрах и фактах. Как провести анализ работы кадров? Какие показатели отследить? Читаем в этой статье.

Анализ работы отдела кадров. Цели и задачи отдела

Каждый отчет должен начинается с вводных данных, чтобы было от чего отталкиваться при дальнейшем анализе. Поэтому для начала описываем структуру отдела, кому подчиняется, на основании какого документа действует и главное – определяем задачи отдела:

• Комплектование кадрового состава,
• Обучение персонала,
• Кадровый резерв,
• Текучесть кадров,
• Документооборот
• И другие задачи, которые можно определить исходя из здравого смысла и направления деятельности компании. Просто подумайте – какие функции исполняет отдел кадров, для чего он вообще нужен?

Исходя из задач, можно прописать цели или использовать те, которые вы продумывали ранее (сколько человек планировалось принять на работу, сколько сотрудников обучить, автоматизировать документооборот и пр.).

Отчет по KPI (сделано в Tableau)

На этом этапе важно автоматизировать сбор информации и по возможности само построение отчета (графиков, диаграмм и т.п.). Какие инструменты можно использовать?

• Excel – простой и популярный инструмент, но – многие данные приходится вводить вручную.
• Аналитические решения – отличный вариант: практически полная автоматизация, сами собирают данные, красивые визуализации. Но – необходим бюджет и время на внедрение, а также специалисты по аналитике и разработке.
• Легкие отчетно-аналитические решения типа Tableau.

Анализ работы отдела кадров. Отчеты с Tableau

Почему такие решения называют легкими?

• Их легко скачать и установить к себе на компьютер или ноутбук (как любую другую программу)
• Легко изучить и освоить основы работы с программой. Она специально создана для специалистов, которые не обладают знаниями IT или аналитики.
• В итоге получаются понятные отчеты с красивыми графиками и диаграммами.

Компании, которые уже используют Tableau, говорят, что если раньше на создание отчета тратилось до 8 часов, то сейчас на такой же отчет уходит до 20 минут (потому что форма отчета уже создана, остается только загрузить нужные данные или делать это регулярно и автоматически).

Задайте нам вопрос. Или закажите консультацию по Skype или в офисе (работаем со всеми регионами России!)

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Анализ кадрового состава предприятия на примере ООО «Сеть салонов красоты Бали»

Введение

Раздел 1. Основы управления кадрами предприятия

1.1 Понятие, состав и структура кадров предприятия

1.2 Особенности управления кадрами предприятия

1.3 Потребность в кадрах предприятия, их планирование

Раздел 2. Управление кадрами на ООО «Сети салонов красоты Бали»

2.1 Общая характеристика, цели и задачи предприятия

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности «Сети салонов красоты Бали»

2.3 Анализ кадров предприятия их основных характеристик

Заключение

Список использованной литературы

потребность персонал управление кадрами

Введение

В настоящее время невозможно представить деятельность предприятия (организации) без людей. Персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала которого требует специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой наемных работников либо отдельным работником. Персонал организации в качестве социальной системы формируется, видоизменяется и развивается в зависимости и в соответствии с целями владельца организации. Поэтому кадрам предприятия уделяется большое внимание со стороны руководства. В рамках отдельной организации наиболее употребляемым понятием является «персонал», то есть люди со сложным комплексом индивидуальных качеств - социальных, психологических, профессиональных, мотивационных и др., что является их отличительным признаком от вещественных факторов производства (сырья, машин, энергии, капитала).

Так как кадры предприятия представляют собой взаимосвязанную совокупность работников различных профессионально - квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. Они являются главным ресурсом организации, поскольку приводят в движение материально - вещественные факторы производства, создают услугу, стоимость и прибавочный продукт в виде прибыли. Все зависит от людей, от их квалификации, знаний и навыков, от того, как и в каком составе организована их деятельность. Хорошо подобранный трудовой коллектив - одна из основных задач любой организации.

Успешная программа по развитию кадрового состава способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов предприятия.

Итак, для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификации таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Анализ кадрового состава организации и разработка эффективной кадровой политики призваны создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Объектом исследования являются кадры предприятия.

Предмет исследования - кадровый состав ООО «Сеть салонов красоты Бали».

Цель исследования - анализ кадрового состава ООО «Сеть салонов красоты Бали»

Задачи, подлежащие исследованию:

1)рассмотреть структуру кадров предприятия;

2)проанализировать кадровый состав ООО «Сеть салонов красоты Бали»

Раздел 1. Основы управления кадрами предприятия

1.1 Понятие, состав и структура кадров предприятия

Под кадрами предприятия принято понимать основной (штатный) состав работников предприятия.

В зависимости от участия в производственном процессе весь персонал предприятия делится на две категории: промышленно-производственный персонал (ППП) и непромышленный.

К промышленно-производственному персоналу относятся работники, которые непосредственно связаны с производством и его обслуживанием.

К непромышленному персоналу относятся работники, которые непосредственно не связаны с производством и его обслуживанием. В основном это работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и врачебно-санитарных учреждений, принадлежащих предприятию.

В свою очередь, промышленно-производственный персонал в зависимости от выполняемых им функций классифицируется на следующие категории: рабочие; руководители; специалисты; служащие.

К рабочим относятся работники предприятия, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие, в свою очередь, подразделяются на основных и вспомогательных. К основным относятся рабочие, которые непосредственно связаны с производством услуг, к вспомогательным - с обслуживанием услуг. Это деление чисто условное, и на практике иногда их трудно разграничить.

К специалистам на предприятии относятся: бухгалтеры, экономисты, техники, механики, психологи, социологи, художники, товароведы, технологи и др. К служащим на предприятии относятся: агенты по снабжению, машинистки, секретари-машинистки, кассиры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы и др.

Кроме общепринятой классификации ППП по категориям существуют классификации и внутри каждой категории. Например, руководителей на производстве в зависимости от возглавляемых ими коллективов принято подразделять на линейных и функциональных. К линейным относятся руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, объединений, отраслей, и их заместители; к функциональным - руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб (отделов, управлений), и их заместители.

По уровню, занимаемому в общей системе управления народным хозяйством, все руководители подразделяются на: руководителей низового звена, среднего и высшего звена.

К руководителям низового звена принято относить мастеров, старших мастеров, прорабов, начальников небольших цехов, а также руководителей подразделений внутри функциональных отделов и служб.

Руководителями среднего звена считаются директора предприятий, генеральные директора всевозможных объединений и их заместители, начальники крупных цехов.

К руководящим работникам высшего звена обычно относятся руководители ФПГ, генеральные директора крупных объединений, руководители функциональных управлений министерств, ведомств и их заместители. Каждая категория работников в своем составе предусматривает ряд профессий, которые в свою очередь представлены группами специальностей. Внутри специальности работников можно разделить по уровню квалификации.

Профессия - это совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного вида работ в какой-либо отрасли производства.

Специальность - деление внутри профессии, требующее дополнительных навыков и знаний для выполнения работы на конкретном участке производства.

Квалификация - это совокупность знаний и практических навыков, позволяющих выполнять работы определенной сложности. По уровню квалификации рабочих можно разделить на неквалифицированных, малоквалифицированных, квалифицированных и высококвалифицированных. Квалификация рабочих определяется разрядами.

Соотношение перечисленных категорий работников в общей их численности, выраженное в процентах, называется структурой кадров.

Структура кадров любого предприятия с течением времени меняется, и эти изменения обусловлены действием ряда факторов:

· внедрением достижений научно-технического прогресса;

· изменением размеров предприятия;

· изменением в структуре выпускаемой продукции и др.

Таким образом, в данном разделе представлены требования, предъявляемые к кадрам на предприятии, при этом выделено, что важнейшим критерием является квалификация.

1.2 Особенности управления кадрами предприятия

Управление кадрами - часть менеджмента, связанная с трудовыми ресурсами предприятия и их отношениями внутри фирмы.

Основными целями управления кадрами являются:

Удовлетворение потребности предприятия в кадрах;

Обеспечение рациональной расстановки, профессионально- квалификационного и должностного продвижения кадров;

Эффективное использование трудового потенциала предприятия.

Управление кадрами связано с разработкой и реализацией кадровой политики, включающей в себя:

Планирование, наем и размещение рабочей силы;

Обучение, подготовку и переподготовку работников;

Продвижение по службе и организацию карьеры;

Условия найма, труда и его оплаты;

Обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе.

Работу с кадрами на предприятии осуществляют все линейные руководители, а также некоторые функциональные отделы, службы и отдельные специалисты и менеджеры:

Отдел кадров;

Отдел труда и заработной платы;

Отдел технического обучения;

Отдел управления персоналом;

Лаборатории НОТ;

Управляющие (директора, менеджеры) кадрами.

Расстановка рабочих и распространение среди них обязанностей основаны на сложившейся системе разделения труда.

Наибольшее распространение получили следующие формы распределения труда:

Технологическая - по видам работ, профессиям и специальностям;

Кооперационная - по отдельным видам операций технологического процесса;

По функциям выполняемых работ: а) основных; б) вспомогательных; в) подсобных; по квалификации.

При подборе кадров важное значение имеет трудовой договор или контракт. Это непосредственное соглашение между предпринимателем и человеком, поступающим на работу, конкретная система найма, которая находит все большее применение в отечественной практике. В трудовом договоре оговариваются:

Трудовая функция;

Место работы;

Должностные обязанности;

Квалификация;

Специальность;

Название должности;

Размер заработной платы;

Время начала работы.

По срокам трудовые договоры различаются:

Не более 3-х лет;

На время выполнения определенной работы;

На неопределенный срок.

Таким образом, кадровая политика и цели предприятия в области трудовых ресурсов должны соответствовать общим целям фирмы. Мероприятия по их реализации включают и меры по увеличению производительности труда и высвобождению рабочей силы.

1.3 Потребность в кадрах предприятия, их планирование

Планирование рабочей силы является важнейшей составной частью управления кадрами. Для руководства предприятия важна возможность располагать персоналом, который необходим для выполнения производственных задач.

Этот персонал должен быть в определенное время, в определенном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией. Кроме того кадровое планирование должно быть нацелено на создание мотиваций на более высокую производительность труда и удовлетворенность работой. Кадровые вопросы решаются в рамках общей предпринимательской деятельности. Необходимость кадрового планирования обусловлена ускоренными технико-организационными изменениями предприятий. Кадровое планирование позволяет своевременно находить и готовить работников для выполнения новых производственных задач, а также может смягчить проблемы высвобождения работников.

Кадровое планирование служит также примирению интересов руководителей предприятия и трудового коллектива. Если раньше считали, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сейчас существует мнение, что оно необходимо и при наличии безработицы (так, как даже в условиях достаточно высокой безработицы возникают трудности с поисками квалифицированных работников).

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимы (планирование потребности в кадрах)

Каким образом можно привлечь необходимый или сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала)

Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)

Каким образом можно использовать систематически и целенаправленно содействие развитию для выполнения квалифицированных видов работы (планирование кадрового развития)

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).

При планировании численности персонала уместно показать, какова потребность в конкретных специалистах у предприятий на данный момент, какова она будет через 1 год, через 5 лет, откуда будут эти специалисты, на каких условиях будут они привлечены (полная, частичная занятость), какова система оплаты труда, дополнительные выплаты, кто, когда и где будет проходить переподготовку и повышение квалификации.

Под кадровым потенциалом обычно понимают всех работников предприятия качественно и в срок решать стоящие перед предприятием научно-технические, производственные и социально-экономические задачи. Кадровый потенциал можно охарактеризовать рядом количественных и качественных показателей.

К первым относятся:

Численность занятых на предприятии (Общая и по категориям);

Средний возраст (в целом по занятым и по категориям;

Средний стаж работы на предприятии и в данной должности;

Темпы текучести кадров;

Отношение средней заработной платы рабочих и специалистов к соответствующим заработным платам на других предприятиях;

К качественным характеристикам относятся ценностные ориентации, уровень культуры и образованности и т.п.

Потребность действующего крупного предприятия в трудовых ресурсах с учетом стратегических задач можно определить путем оценки наличных трудовых ресурсов (анализ численности работающих, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и структуры кадров, текучести кадров) и разработки программ по развитию трудовых ресурсов.

Программа по развитию трудовых ресурсов компании должна включать конкретный график работы и мероприятия по привлечению (сохранению), найму, обучению, подготовке и организации продвижения работников по службе, требующихся для реорганизации целей предприятия.

Мероприятия по работе с кадрами включают:

Предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;

Совершенствование аттестации кадров на предприятии и работы с резервом на выдвижение, повышение квалификации персонала;

Предложения по структуре заработной платы и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;

Оценку трудовой деятельности и доведения ее до работников;

Перемещение сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы;

По каждому из указанных направлений развития кадрового потенциала в настоящее время имеются отечественные и зарубежные методики, которые с учетом специфики данного предприятия должны быть предложены разработчикам проекта.

Факторы, оказывающие влияние на потребность в кадрах, можно разделить на 2 группы:

Внешние;

Внутренние.

К внешним можно отнести конъюнктуру рынка, структуру рынка, конкуренцию, социально-экономическое положение в стране.

К внутренним факторам относится уровень технологии, уровень организации труда, простои, изменение программы и другие.

В отечественной и зарубежной практике планирования различают текущую потребность в кадрах и перспективную.

Текущая потребность определяется рамками одного года, а перспективная - более длительными сроками.

Процесс планирования осуществляется поэтапно:

1. Оценка наличных ресурсов;

2. Оценка будущих потребностей;

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

В общем этот процесс можно изобразить на схеме:

Исходными данными при планировании численности кадрового состава служат производственная программа, штатное расписание, план проведения организационно-технических мероприятий, движение кадров, их текучесть, бюджет рабочего времени.

Предприятия должны стремиться к установлению оптимальной численности работающих, чтобы обеспечить минимальные затраты живого труда.

Большое значение при расчетах численности имеет определение баланса рабочего времени. Он составляется:

По предприятию в целом;

По цеху;

Участку;

Иногда для каждой группы рабочих.

Наиболее распространенными являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

По трудоемкости работ;

По нормам выработки;

По рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов и контролю за технологическим процессом.

Метод расчета по трудоемкости обычно применяется на нормированных работах. Этим методом находят численность рабочих по предприятию в целом, структурным подразделениям, профессиям и уровням квалификации, Численность определяется делением уставного объема работ (в нормо-часах) на процент выполнения норм.

Численность основных производственных рабочих может быть установлена также делением намечаемого объема продукции в натуральном выражении на планируемую норму выработки этой продукции в расчете на одного рабочего на предприятии.

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену - это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции

Планирование численности вспомогательных рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам.

Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты, бухгалтеры и др.).

Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания.

Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой текучести кадров и определении дополнительной потребности или избытка кадров.

При определении потребностей в трудовых ресурсах необходимо разграничивать стадии подготовки производства и эксплуатации. На стадии подготовки производства потребности в трудовых ресурсах в основном связаны со всеми подготовительными мероприятиями для налаживания производства. Так, необходимо заблаговременно оформить на работу управленческий персонал, персонал среднего руководящего звена, техников и специалистов-операторов машин не только с целью их обучения, но и для участия в строительстве зданий и установке оборудования, на котором они будут работать. Расчеты должны осуществляться по выполненным функциям путем использования обычной формулы затрат человеко-месяцев, чтобы определить стоимость рабочей силы, на которую необходимо затратить капитал. На этой стадии количество требуемого персонала должно быть минимальным, чтобы сократить затраты в период подготовки производства.

При оценке потребностей в рабочей силе требуемых специалистов надо разделить на категории рабочих и ИТР и служащих, чтобы иметь структуру для найма и составления соответствующих программ подготовки кадров. При оценке этих потребностей необходимо учитывать наличие рабочей силы и изменяющийся уровень производительности. Необходимо различать местную и иностранную рабочую силу.

Планирование кадров тесно взаимосвязано с их оборотом. Он осуществляется из 2-х источников:

Внешнего;

Внутреннего.

Использование внешнего источника предполагает комплектование кадров извне. При этом применяются различные средства массовой информации, региональные службы занятости, обращения в учебные заведения.

Таким образом, большинство предприятий стремится учитывать свои внутренние возможности при оценке удовлетворенности в кадрах. К ним можно отнести перевод работающих сотрудников на другое место работы, перемещение по службе, подготовка рабочих через систему производственно-бригадного обучения. Преимуществом использования внутреннего кадрового резерва является его экономичность.

Раздел 2. Управление кадрами на ООО «Сеть салонов красоты Бали»

2.1 Общая характеристика, цели и задачи предприятия

«Сеть салонов красоты Бали» - респектабельное предприятие в Нижнем Новгороде по оказанию уникальных, современных услуг в области индустрии красоты и здоровья. Основные направления деятельности Общества:

ѕ реализация товаров;

ѕ проведение обучающих программ;

ѕ услуги эстетической косметологии;

ѕ услуги врачебной косметологии;

ѕ специальные программы для беременных женщин;

ѕ процедуры для мужчин;

ѕ парикмахерские услуги;

ѕ ногтевой сервис и т.д.

ООО «Сеть салонов красоты Бали» является одним из крупнейших предприятий салонного бизнеса города Нижнего Новгорода и Нижегородской области.

Миссия ООО «Сеть салонов красоты Бали» - разработка и внедрение конкурентоспособных услуг, удовлетворяющих требованиям и ожиданиям Потребителя, как основы экономической, финансовой устойчивости, динамичного развития организации и повышения благосостояния ее работников. Основные цели:

Поддержание результативного функционирования системы менеджмента качества и обеспечение качества услуг на всех этапах ее жизненного цикла;

Рациональное использование всех ресурсов;

Извлечение максимально возможной прибыли от оказания услуг.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности «Сети салонов красоты Бали»

В условиях рыночных отношений целью деятельности любого хозяйственного субъекта является получение прибыли. Общий финансовый результат (прибыль, убыток) на отчетную дату получают балансированием общей суммы всех прибылей и всех убытков.

Общий финансовый результат называют балансовой прибылью. В балансовую прибыль включают:

· прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг;

· прибыль (убыток) от реализации материальных оборотных
средств и других активов;

· прибыль (убыток) от реализации и прочего выбытия основных средств;

· доходы и потери от валютных курсовых разниц;

· доходы (расходы) от ценных бумаг и других долгосрочных финансовых вложений, включая вложения в имущество других предприятий.

Из балансовой прибыли, в соответствии с законодательством о налогах и сборах, производятся обязательные платежи, т.е. она распределяется между государством и предприятием. Проведем анализ балансовой прибыли предприятия ООО «Сети салонов красоты Бали».

Таблица 1. Анализ состава и динамики балансовой прибыли ООО «Сети салонов красоты Бали»

Показатели			Изменение	Темп динамики, %
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу
1. Финансовый результат от основной деятельности
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, за минусом НДС, акцизов, и аналогичных обязательных платежей
Себестоимость проданных товаров, работ, услуг
Валовая прибыль
Коммерческие расходы
Управленческие расходы
Прибыль (убыток) от услуг
2. Финансовый результат от прочей деятельности
в том числе:
Проценты к получению
Проценты к уплате
Доходы от участия в других организациях
Прочие доходы
Прочие расходы
3. Финансовый результат (прибыль до налогообложения), итого

Источник: составлено по данным годовой ООО «Сети салонов красоты Бали» за 2013 год

Анализ балансовой прибыли предприятия ООО «Сети салонов красоты Бали» показал, что в 2013 году произошло увеличение финансового результата от основной деятельности (прибыли) на 5680 тыс. руб. или 306,86%. Данный финансовый результат сложился под влиянием увеличения прибыли от продаж на 5680 руб. по сравнению с прошлым годом. Себестоимость проданных товаров (работ, услуг) в отчетном периоде уменьшилась на 4108 тыс. руб., а выручка от продажи продукции (работ, услуг) увеличилась на 1572 тыс. руб., что, в целом, привело к увеличению валовой прибыли.

Финансовый результат от прочей деятельности увеличился на 7391 тыс. руб. Это произошло за счет увеличения прочих доходов на 2388 тыс. руб., отмечается увеличение и процентов к уплате на 1062 тыс. руб., при одновременном снижении прочих расходов на 6065 тыс. руб.

В результате совокупного влияния факторов прибыль до налогообложения в 2013 году увеличилась на 13071 тыс.руб. и составила 15214 тыс.руб.

Только по абсолютной сумме прибыли нельзя судить об уровне доходности организации, так как на ее размер влияет не только качество работы, но и масштабы деятельности предприятия. Поэтому, для характеристики работы, наряду с абсолютной суммой прибыли используют и относительный показатель интенсивности производства - рентабельность, характеризующий как финансовое положение предприятия, так и эффективность управления его хозяйственной деятельностью, имеющимися активами и вложенными собственными средствами

Показатели рентабельности предназначены для оценки общей эффективности вложения средств в предприятие. Они широко используются для оценки финансово-хозяйственной деятельности предприятиями всех отраслей. Это одни из наиболее важных показателей при оценке деятельности предприятия, которые отражают степень прибыльности деятельности предприятия.

Цель анализа рентабельности - оценить способность предприятия приносить доход на вложенный в предприятие капитал. От уровня рентабельности зависит инвестиционная привлекательность организации, величина дивидендных выплат.

Таблица 2. Анализ основных показателей рентабельности предприятия ООО «Сети салонов красоты Бали»

Показатели			Изменение, + -
1. Рентабельность производственной деятельности (рентабельность затрат)
2. Рентабельность продаж (оборота)
3. Рентабельность собственного капитала
4. Рентабельность производственных фондов
5. Рентабельность активов предприятия
6. Фондорентабельность
7. Прибыль от реализации, тыс.руб.
8. Балансовая прибыль, тыс.руб.
9. Чистая прибыль, тыс.руб.
10. Выручка от реализации, тыс.руб.
11. Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг, тыс.руб.
12. Среднегодовая стоимость собственного капитала
13. Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс.руб.
14. Валюта баланса (средняя)

На основании таблицы 2 можно сделать вывод, что в отчетном периоде произошло увеличение практически всех показателей рентабельности, рассчитанных по предприятию. За счет сокращения себестоимости реализованных товаров, продукции, работ, услуг и роста выручки, рентабельность производственной деятельности или рентабельность затрат увеличилась на 0,215 пункта или в 4,6 раза.

По той же причине рентабельность оборота увеличилась на 0,160 пункта или в 4 раза.

Увеличение чистой прибыли на 13065 тыс. руб. при одновременном росте стоимости собственных средств привело к росту рентабельности собственного капитала на 0,328 пункта или в 5,5 раз.

Увеличение среднегодовой стоимости основных производственных фондов на 16638,5 тыс. руб., при одновременном увеличении прибыли, повысило рентабельность основных производственных фондов в отчетном периоде на 0,280 пункта или в 4,3 раза.

Увеличение всех активов (валюта баланса) предприятия в отчетном периоде на 16674,5 тыс.руб., при пропорциональном росте прибыли, увеличило показатель рентабельности активов на 0,180 пункта или в 5,4 раза.

Показатель фондорентабельности также увеличился в отчетном периоде на 0,107 пункта и составил 0,181, что в 2,5 раза больше показателя предыдущего года. Увеличение показателей по всем статьям свидетельствует об удовлетворительной работе кооператива в отчетном периоде.

Таким образом, ООО «Сеть салонов красоты Бали» является стабильным предприятием, деятельность которого является эффективной. По итогам 2012 и 2013 годов предприятие получало прибыль, рост которой был отмечен в курсовой работе. Также следует отметить рост рентабельности по всем исследуемым статьям и снижение себестоимости оказываемых услуг, что положительно характеризует финансово-хозяйственную деятельности компании.

2.3 Анализ кадров предприятия их основных характеристик

В таблице 1 представлена структура кадров ООО «Сеть салонов красоты Бали» по категориям.

Таблица 3. Кадровый состав ООО «Сеть салонов красоты Бали» согласно штатному расписанию

Должность
Администрация
Бухгалтерия
Отдел кадров
Отдел по работе с клиентами
Маркетинговый отдел
Хозяйственный отдел

Таким образом, можно отметить, что в течении последних двух лет происходит сокращение численности персонала по штатному расписанию. На текущий момент все должности заняты, то есть кадровый состав полностью совпадает со штатным расписанием.

Динамика численности персонала ООО «Сеть салонов красоты Бали» отражена в последних двух столбцах таблицы 1. Как видно, из изменения штатного расписания за последние 2 года численность персонала сократилась на 14 человек, причем сокращения численности персонала произошли в отделе кадров (в штатном расписании за 2014 год числится только начальник отдела кадров и специалист по кадрам, а до этого существовала еще и должность статистика), специалистов хозяйственного отдела (общее сокращение должностей составило 8), специалистов маркетингового отдела (в 2013 году была сокращена 1 должность специалиста по маркетингу, но при этом выросла численность сотрудников бухгалтерии (за исследуемый период на 2 человека), но данный рост является необходимым, так как было принято 2 кассира, работающих в открытых новых салонах. В целом можно говорить о проводимой оптимизации кадрового состава предприятия, как показывают результаты финансовой деятельности, в исследуемый период наблюдается рост прибыли, повышение рентабельности. Следует отметить, что, несмотря на то, что кадровый состав соответствует штатному расписанию, а заработная плата выше средней по отрасли на предприятии существует незначительная текучка кадров, представленная в таблице 4.

Таблица 4. Статистика увольнений (по собственному желанию или по причине сокращения штатного расписания) в ООО «Сеть салонов красоты Бали»

Должность				Абсолютное отклонение 2013/2012	Абсолютное отклонение 2014/2013
Администрация
Бухгалтерия
Отдел кадров
Отдел по работе с клиентами
Маркетинговый отдел
Хозяйственный отдел

Таким образом, можно отметить, что несмотря на то, что существуют значительные кадровые сокращения, статистика увольнений меняется незначительно, а так как данные за 2014 год представлены на дату 01.10.2014, то вероятнее всего число увольнений еще вырастет. Приведем статистику заработной платы в ООО «Сети салонов красоты Бали» по сформированным группам.

Таблица 5. Статистика ежемесячной заработной платы по штатному расписанию в ООО «Сеть салонов красоты Бали»

Должность				Абсолютное отклонение 2013/2012	Абсолютное отклонение 2014/2013
Администрация
Бухгалтерия
Отдел кадров
Отдел по работе с клиентами
Маркетинговый отдел
Хозяйственный отдел

Диаграмма 1. Статистика ежемесячной заработной платы по штатному расписанию в ООО «Сеть салонов красоты Бали»

Таким образом, можно отметить, что в течение последних двух лет экономия заработной платы составила 200 000 руб. ежемесячно, что возможно и поспособствовало повышению эффективности деятельности предприятия.

Следует провести расчет затрат на персонал.

Таблица 6. Затраты на персонал, тыс.руб./год

Статья затрат				Абсолютное отклонение 2013/2012	Абсолютное отклонение 2014/2013
Заработная плата
Обучение и повышение квалификации
Премия по итогам года
Рабочая одежда

Таким образом, можно отметить, что в течении последних лет экономия на затратах на персонал составила более 3 млн.руб., при этом выросли затраты на обучение и повышение квалификации сотрудников, это происходит из-за того, что изменение технологий требует одновременного предложения данных услуг и в ООО «Сети салонов красоты Бали», поэтому предположительно, данная статья расходов будет только расти.

Производительность труда представим в таблице 7.

Таблица 7. Производительность труда на 1 работника

Должность				Абсолютное отклонение 2013/2012	Абсолютное отклонение 2014/2013
Администрация
Бухгалтерия
Отдел кадров
Отдел по работе с клиентами
Маркетинговый отдел
Хозяйственный отдел

Таким образом, несмотря на то, что произошло сокращение кадров можно отметить рост производительности труда, что говорит о повышении эффективности работы с кадрами. Таким образом, было выявлено, что в течение последних трех лет происходило сокращение штатного расписания ООО «Сеть салонов красоты Бали». При этом предприятию удалось сократить затраты на заработную плату, налоги, затраты на спецодежду, что повысило эффективность деятельности предприятия. При этом в ходе анализа было выявлено, что произошел рост производительности сотрудников.

Заключение

Из всей совокупности ресурсов предприятия особое место занимают трудовые ресурсы. Преобразование трудовых ресурсов совершается в результате взаимодействия средств производства и труда людей, участвующих в производственной деятельности.

Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, определении дополнительной потребности или избытка кадров.

Кадровая политика и цели предприятия в области трудовых ресурсов должны соответствовать общим целям фирмы. Мероприятия по их реализации включают и меры по увеличению производительности труда и высвобождению рабочей силы.

Для обеспечения роста производительности труда на предстоящий период необходимо определить эффективность всех мероприятий по сокращению трудовых затрат связано с уменьшением трудоемкости производимой продукции или работ. Расчет эффективности мероприятий можно непосредственно выразить в нормо-часах, а эффективность отдельных мероприятий - в сокращении численности персонала.

Большинство предприятий стремится учитывать свои внутренние возможности при оценке удовлетворенности в кадрах. К ним можно отнести перевод работающих сотрудников на другое место работы, перемещение по службе, подготовка рабочих через систему производственно-бригадного обучения. Преимуществом использования внутреннего кадрового резерва является его экономичность

ООО «Сеть салонов красоты Бали» является стабильным предприятием, деятельность которого является эффективной. По итогам 2012 и 2013 годов предприятие получало прибыль, рост которой был отмечен в курсовой работе. Также следует отметить рост рентабельности по всем исследуемым статьям и снижение себестоимости оказываемых услуг, что положительно характеризует финансово-хозяйственную деятельности компании.

Структура работников четко выражена и делится на руководителей, специалистов и служащих, рабочих. Кадры предприятия делятся на основной и вспомогательный персонал. Применительно к ООО «Сеть салонов красоты Бали» к основному персоналу относится отдел по работе с клиентами (мастера).

Было выявлено, что в течение последних трех лет происходило сокращение штатного расписания ООО «Сеть салонов красоты Бали». При этом предприятию удалось сократить затраты на заработную плату, налоги, затраты на спецодежду, что повысило эффективность деятельности предприятия. При этом в ходе анализа было выявлено, что произошел рост производительности сотрудников.

Для улучшения качества кадровой политики предприятия и в следствии того, эффективности его деятельности, возможно провести работы по повышению уровня квалификации работников учреждения для присвоения им категорий, стимулировать работников с помощбю методов материального и нематериального характера и т.д.

Список использованной литературы

1.Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2013. - 365 с.

2.Ильенкова С.Д., Гохберг Л.М. Менеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 168 с.

3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. - Минск.: Новое издание, 2012. - 256 с.

4.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011. - 304 с.

5.Клаттербак Д. Командный коучинг на рабочем месте: технология создания самообучающейся организации.- М.: Эксмо, 2013.- 288 с.

6.Омельченко, Н. А. Этика государственной и муниципальной службы [Текст]: учебник / Н. А. Омельченко. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Юрайт, 2013. - 408 с.

7.Система государственного и муниципального управления [Текст]: учебник / Ю. Н. Шедько, Ю. Б. Миндлин, И. Г. Цыпин; под ред. Ю. Н. Шедько - М.: Юрайт, 2013. - 570 с.

8.Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.

9.Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.

10.Теория управления [Текст]: учебное пособие / под общ. ред. Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина - М.: Юрайт, 2013. - 375 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Общая характеристика салона красоты "Лигия". Стратегический анализ организации. Уровни управления проектируемой организационной структуры. Обязанности и полномочия функциональных подразделений. Сравнение базового образования сотрудников салонов красоты.

курсовая работа , добавлен 15.12.2014


Определение понятия, изучение состава и исследование структуры персонала предприятия. Технология управления кадрами и показатели эффективности использования персонала. Анализ системы управления и использования персонала на примере администрации города.

курсовая работа , добавлен 08.08.2013


Понятие структуры и движения кадров предприятия. Исследование факторов, вызывающих текучесть кадров. Изучение системы управления персоналом Муниципальной городской больницы № 1 г. Серова. Анализ проблемы текучести кадров на предприятии, путей ее снижения.

курсовая работа , добавлен 07.06.2014


Понятия, сущность и этапы оценки персонала предприятия. Методы оценки и кадровое планирование привлечения персонала. Рекомендации по совершенствованию существующей системы управления персоналом в салоне красоты. Создание отношений социального партнерства.

курсовая работа , добавлен 02.04.2015


Роль кадров предприятия в современных условиях хозяйствования. Классификация и структура кадров предприятия. Методика анализа технико-экономических показателей деятельности. Анализ баланса и движения трудовых ресурсов, состава и структуры работников.

курсовая работа , добавлен 09.10.2013


Роль коммерческие и общественных структур по трудоустройству населения. Основные задачи в рамках комплексного подхода к отбору кадров. Определение потребности в персонале и анализ кадрового состава предприятия. Расчет показателей движения рабочей силы.

курсовая работа , добавлен 29.09.2010


Изучение кадровой службы как инструмента обеспечения эффективной деятельности муниципального предприятия. Оценка качественного и количественного состава кадров. Анализ положений кадровой политики в процессе реструктуризации системы управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 19.06.2011


Характеристика понятия "кадры предприятия". Анализ кадрового состава предприятия на примере ОАО "Северречфлот". Оценка ключевых показателей производительности труда, кадрового потенциала. Основные пути повышения мотивации труда и его производительности.

курсовая работа , добавлен 11.02.2016


Трудовые ресурсы предприятия: понятия, структура роль в эффективности деятельности предприятия. Качественные и количественные показатели кадров предприятия. Показатели движения и эффективности используемых кадров на примере ЗАО "КВС – Интернэшнл".

курсовая работа , добавлен 17.05.2014


Стратегии и методы реорганизации предприятия. Направления реформирования МЧС. Анализ системы управления персоналом, структуры и динамики кадров организации. Предложения по оптимизации кадрового состава противопожарной службы и эффективность их внедрения.

Курсовая работа

Анализ кадрового состава предприятия на примере ООО «Сеть салонов красоты Бали»

Введение

Раздел 1. Основы управления кадрами предприятия

1.1 Понятие, состав и структура кадров предприятия

1.2 Особенности управления кадрами предприятия

1.3 Потребность в кадрах предприятия, их планирование

Раздел 2. Управление кадрами на ООО «Сети салонов красоты Бали»

2.1 Общая характеристика, цели и задачи предприятия

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности «Сети салонов красоты Бали»

2.3 Анализ кадров предприятия их основных характеристик

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В настоящее время невозможно представить деятельность предприятия (организации) без людей. Персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала которого требует специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой наемных работников либо отдельным работником. Персонал организации в качестве социальной системы формируется, видоизменяется и развивается в зависимости и в соответствии с целями владельца организации. Поэтому кадрам предприятия уделяется большое внимание со стороны руководства. В рамках отдельной организации наиболее употребляемым понятием является «персонал», то есть люди со сложным комплексом индивидуальных качеств - социальных, психологических, профессиональных, мотивационных и др., что является их отличительным признаком от вещественных факторов производства (сырья, машин, энергии, капитала).

Так как кадры предприятия представляют собой взаимосвязанную совокупность работников различных профессионально - квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. Они являются главным ресурсом организации, поскольку приводят в движение материально - вещественные факторы производства, создают услугу, стоимость и прибавочный продукт в виде прибыли. Все зависит от людей, от их квалификации, знаний и навыков, от того, как и в каком составе организована их деятельность. Хорошо подобранный трудовой коллектив - одна из основных задач любой организации.

Успешная программа по развитию кадрового состава способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов предприятия.

Итак, для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификации таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Анализ кадрового состава организации и разработка эффективной кадровой политики призваны создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Объектом исследования являются кадры предприятия.

Предмет исследования - кадровый состав ООО «Сеть салонов красоты Бали».

Цель исследования - анализ кадрового состава ООО «Сеть салонов красоты Бали»

Задачи, подлежащие исследованию:

1) рассмотреть структуру кадров предприятия;

2) проанализировать кадровый состав ООО «Сеть салонов красоты Бали»

Раздел 1. Основы управления кадрами предприятия

1.1 Понятие, состав и структура кадров предприятия

Под кадрами предприятия принято понимать основной (штатный) состав работников предприятия.

В зависимости от участия в производственном процессе весь персонал предприятия делится на две категории: промышленно-производственный персонал (ППП) и непромышленный.

К промышленно-производственному персоналу относятся работники, которые непосредственно связаны с производством и его обслуживанием.

К непромышленному персоналу относятся работники, которые непосредственно не связаны с производством и его обслуживанием. В основном это работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и врачебно-санитарных учреждений, принадлежащих предприятию.

В свою очередь, промышленно-производственный персонал в зависимости от выполняемых им функций классифицируется на следующие категории: рабочие; руководители; специалисты; служащие.

К рабочим относятся работники предприятия, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие, в свою очередь, подразделяются на основных и вспомогательных. К основным относятся рабочие, которые непосредственно связаны с производством услуг, к вспомогательным - с обслуживанием услуг. Это деление чисто условное, и на практике иногда их трудно разграничить.

К специалистам на предприятии относятся: бухгалтеры, экономисты, техники, механики, психологи, социологи, художники, товароведы, технологи и др. К служащим на предприятии относятся: агенты по снабжению, машинистки, секретари-машинистки, кассиры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы и др.

Кроме общепринятой классификации ППП по категориям существуют классификации и внутри каждой категории. Например, руководителей на производстве в зависимости от возглавляемых ими коллективов принято подразделять на линейных и функциональных. К линейным относятся руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, объединений, отраслей, и их заместители; к функциональным - руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб (отделов, управлений), и их заместители.

По уровню, занимаемому в общей системе управления народным хозяйством, все руководители подразделяются на: руководителей низового звена, среднего и высшего звена.

К руководителям низового звена принято относить мастеров, старших мастеров, прорабов, начальников небольших цехов, а также руководителей подразделений внутри функциональных отделов и служб.

Руководителями среднего звена считаются директора предприятий, генеральные директора всевозможных объединений и их заместители, начальники крупных цехов.

К руководящим работникам высшего звена обычно относятся руководители ФПГ, генеральные директора крупных объединений, руководители функциональных управлений министерств, ведомств и их заместители. Каждая категория работников в своем составе предусматривает ряд профессий, которые в свою очередь представлены группами специальностей. Внутри специальности работников можно разделить по уровню квалификации.

Профессия - это совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного вида работ в какой-либо отрасли производства.

Специальность - деление внутри профессии, требующее дополнительных навыков и знаний для выполнения работы на конкретном участке производства.

Квалификация - это совокупность знаний и практических навыков, позволяющих выполнять работы определенной сложности. По уровню квалификации рабочих можно разделить на неквалифицированных, малоквалифицированных, квалифицированных и высококвалифицированных. Квалификация рабочих определяется разрядами.

Соотношение перечисленных категорий работников в общей их численности, выраженное в процентах, называется структурой кадров.

Структура кадров любого предприятия с течением времени меняется, и эти изменения обусловлены действием ряда факторов:

Внедрением достижений научно-технического прогресса;

Изменением размеров предприятия;

Изменением в структуре выпускаемой продукции и др.

Таким образом, в данном разделе представлены требования, предъявляемые к кадрам на предприятии, при этом выделено, что важнейшим критерием является квалификация.

1.2 Особенности управления кадрами предприятия

Управление кадрами - часть менеджмента, связанная с трудовыми ресурсами предприятия и их отношениями внутри фирмы.

Основными целями управления кадрами являются:

удовлетворение потребности предприятия в кадрах;

обеспечение рациональной расстановки, профессионально- квалификационного и должностного продвижения кадров;

эффективное использование трудового потенциала предприятия.

Управление кадрами связано с разработкой и реализацией кадровой политики, включающей в себя:

планирование, наем и размещение рабочей силы;

обучение, подготовку и переподготовку работников;

продвижение по службе и организацию карьеры;

условия найма, труда и его оплаты;

обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе.

Работу с кадрами на предприятии осуществляют все линейные руководители, а также некоторые функциональные отделы, службы и отдельные специалисты и менеджеры:

отдел кадров;

отдел труда и заработной платы;

отдел технического обучения;

отдел управления персоналом;

лаборатории НОТ;

управляющие (директора, менеджеры) кадрами.

Расстановка рабочих и распространение среди них обязанностей основаны на сложившейся системе разделения труда.

Наибольшее распространение получили следующие формы распределения труда:

технологическая - по видам работ, профессиям и специальностям;

кооперационная - по отдельным видам операций технологического процесса;

по функциям выполняемых работ: а) основных; б) вспомогательных; в) подсобных; по квалификации.

При подборе кадров важное значение имеет трудовой договор или контракт. Это непосредственное соглашение между предпринимателем и человеком, поступающим на работу, конкретная система найма, которая находит все большее применение в отечественной практике. В трудовом договоре оговариваются:

трудовая функция;

место работы;

должностные обязанности;

квалификация;

специальность;

название должности;

размер заработной платы;

время начала работы.

По срокам трудовые договоры различаются:

не более 3-х лет;

на время выполнения определенной работы;

на неопределенный срок.

Таким образом, кадровая политика и цели предприятия в области трудовых ресурсов должны соответствовать общим целям фирмы. Мероприятия по их реализации включают и меры по увеличению производительности труда и высвобождению рабочей силы.

1.3 Потребность в кадрах предприятия, их планирование

Планирование рабочей силы является важнейшей составной частью управления кадрами. Для руководства предприятия важна возможность располагать персоналом, который необходим для выполнения производственных задач.

Этот персонал должен быть в определенное время, в определенном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией. Кроме того кадровое планирование должно быть нацелено на создание мотиваций на более высокую производительность труда и удовлетворенность работой. Кадровые вопросы решаются в рамках общей предпринимательской деятельности. Необходимость кадрового планирования обусловлена ускоренными технико-организационными изменениями предприятий. Кадровое планирование позволяет своевременно находить и готовить работников для выполнения новых производственных задач, а также может смягчить проблемы высвобождения работников.

Кадровое планирование служит также примирению интересов руководителей предприятия и трудового коллектива. Если раньше считали, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сейчас существует мнение, что оно необходимо и при наличии безработицы (так, как даже в условиях достаточно высокой безработицы возникают трудности с поисками квалифицированных работников).

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимы (планирование потребности в кадрах)

каким образом можно привлечь необходимый или сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала)

каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)

каким образом можно использовать систематически и целенаправленно содействие развитию для выполнения квалифицированных видов работы (планирование кадрового развития)

каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).

При планировании численности персонала уместно показать, какова потребность в конкретных специалистах у предприятий на данный момент, какова она будет через 1 год, через 5 лет, откуда будут эти специалисты, на каких условиях будут они привлечены (полная, частичная занятость), какова система оплаты труда, дополнительные выплаты, кто, когда и где будет проходить переподготовку и повышение квалификации.

Под кадровым потенциалом обычно понимают всех работников предприятия качественно и в срок решать стоящие перед предприятием научно-технические, производственные и социально-экономические задачи. Кадровый потенциал можно охарактеризовать рядом количественных и качественных показателей.

К первым относятся:

численность занятых на предприятии (Общая и по категориям);

средний возраст (в целом по занятым и по категориям;

средний стаж работы на предприятии и в данной должности;

темпы текучести кадров;

отношение средней заработной платы рабочих и специалистов к соответствующим заработным платам на других предприятиях;

К качественным характеристикам относятся ценностные ориентации, уровень культуры и образованности и т.п.

Потребность действующего крупного предприятия в трудовых ресурсах с учетом стратегических задач можно определить путем оценки наличных трудовых ресурсов (анализ численности работающих, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и структуры кадров, текучести кадров) и разработки программ по развитию трудовых ресурсов.

Программа по развитию трудовых ресурсов компании должна включать конкретный график работы и мероприятия по привлечению (сохранению), найму, обучению, подготовке и организации продвижения работников по службе, требующихся для реорганизации целей предприятия.

Мероприятия по работе с кадрами включают:

предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;

совершенствование аттестации кадров на предприятии и работы с резервом на выдвижение, повышение квалификации персонала;

предложения по структуре заработной платы и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;

оценку трудовой деятельности и доведения ее до работников;

перемещение сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы;

По каждому из указанных направлений развития кадрового потенциала в настоящее время имеются отечественные и зарубежные методики, которые с учетом специфики данного предприятия должны быть предложены разработчикам проекта.

Факторы, оказывающие влияние на потребность в кадрах, можно разделить на 2 группы:

внутренние.

К внешним можно отнести конъюнктуру рынка, структуру рынка, конкуренцию, социально-экономическое положение в стране.

К внутренним факторам относится уровень технологии, уровень организации труда, простои, изменение программы и другие.

В отечественной и зарубежной практике планирования различают текущую потребность в кадрах и перспективную.

Текущая потребность определяется рамками одного года, а перспективная - более длительными сроками.

Процесс планирования осуществляется поэтапно:

Оценка наличных ресурсов;

Оценка будущих потребностей;

Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

В общем этот процесс можно изобразить на схеме:

Исходными данными при планировании численности кадрового состава служат производственная программа, штатное расписание, план проведения организационно-технических мероприятий, движение кадров, их текучесть, бюджет рабочего времени.

Предприятия должны стремиться к установлению оптимальной численности работающих, чтобы обеспечить минимальные затраты живого труда.

Большое значение при расчетах численности имеет определение баланса рабочего времени. Он составляется:

по предприятию в целом;

иногда для каждой группы рабочих.

Наиболее распространенными являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

по трудоемкости работ;

по нормам выработки;

по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов и контролю за технологическим процессом.

Метод расчета по трудоемкости обычно применяется на нормированных работах. Этим методом находят численность рабочих по предприятию в целом, структурным подразделениям, профессиям и уровням квалификации, Численность определяется делением уставного объема работ (в нормо-часах) на процент выполнения норм.

Численность основных производственных рабочих может быть установлена также делением намечаемого объема продукции в натуральном выражении на планируемую норму выработки этой продукции в расчете на одного рабочего на предприятии.

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену - это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции

Планирование численности вспомогательных рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам.

Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты, бухгалтеры и др.).

Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания.

Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой текучести кадров и определении дополнительной потребности или избытка кадров.

При определении потребностей в трудовых ресурсах необходимо разграничивать стадии подготовки производства и эксплуатации. На стадии подготовки производства потребности в трудовых ресурсах в основном связаны со всеми подготовительными мероприятиями для налаживания производства. Так, необходимо заблаговременно оформить на работу управленческий персонал, персонал среднего руководящего звена, техников и специалистов-операторов машин не только с целью их обучения, но и для участия в строительстве зданий и установке оборудования, на котором они будут работать. Расчеты должны осуществляться по выполненным функциям путем использования обычной формулы затрат человеко-месяцев, чтобы определить стоимость рабочей силы, на которую необходимо затратить капитал. На этой стадии количество требуемого персонала должно быть минимальным, чтобы сократить затраты в период подготовки производства.

При оценке потребностей в рабочей силе требуемых специалистов надо разделить на категории рабочих и ИТР и служащих, чтобы иметь структуру для найма и составления соответствующих программ подготовки кадров. При оценке этих потребностей необходимо учитывать наличие рабочей силы и изменяющийся уровень производительности. Необходимо различать местную и иностранную рабочую силу.

Планирование кадров тесно взаимосвязано с их оборотом. Он осуществляется из 2-х источников:

внешнего;

внутреннего.

Использование внешнего источника предполагает комплектование кадров извне. При этом применяются различные средства массовой информации, региональные службы занятости, обращения в учебные заведения.

Таким образом, большинство предприятий стремится учитывать свои внутренние возможности при оценке удовлетворенности в кадрах. К ним можно отнести перевод работающих сотрудников на другое место работы, перемещение по службе, подготовка рабочих через систему производственно-бригадного обучения. Преимуществом использования внутреннего кадрового резерва является его экономичность.

Раздел 2. Управление кадрами на ООО «Сеть салонов красоты Бали»

2.1 Общая характеристика, цели и задачи предприятия

«Сеть салонов красоты Бали» - респектабельное предприятие в Нижнем Новгороде по оказанию уникальных, современных услуг в области индустрии красоты и здоровья. Основные направления деятельности Общества:

¾реализация товаров;

¾проведение обучающих программ;

¾услуги эстетической косметологии;

¾услуги врачебной косметологии;

¾специальные программы для беременных женщин;

¾процедуры для мужчин;

¾парикмахерские услуги;

¾ногтевой сервис и т.д.

ООО «Сеть салонов красоты Бали» является одним из крупнейших предприятий салонного бизнеса города Нижнего Новгорода и Нижегородской области.

Миссия ООО «Сеть салонов красоты Бали» - разработка и внедрение конкурентоспособных услуг, удовлетворяющих требованиям и ожиданиям Потребителя, как основы экономической, финансовой устойчивости, динамичного развития организации и повышения благосостояния ее работников. Основные цели:

Поддержание результативного функционирования системы менеджмента качества и обеспечение качества услуг на всех этапах ее жизненного цикла;

рациональное использование всех ресурсов;

извлечение максимально возможной прибыли от оказания услуг.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности «Сети салонов красоты Бали»

В условиях рыночных отношений целью деятельности любого хозяйственного субъекта является получение прибыли. Общий финансовый результат (прибыль, убыток) на отчетную дату получают балансированием общей суммы всех прибылей и всех убытков.

Общий финансовый результат называют балансовой прибылью. В балансовую прибыль включают:

·прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг;

·прибыль (убыток) от реализации материальных оборотных
средств и других активов; ·прибыль (убыток) от реализации и прочего выбытия основных средств;

·доходы и потери от валютных курсовых разниц;

·доходы (расходы) от ценных бумаг и других долгосрочных финансовых вложений, включая вложения в имущество других предприятий.

Из балансовой прибыли, в соответствии с законодательством о налогах и сборах, производятся обязательные платежи, т.е. она распределяется между государством и предприятием. Проведем анализ балансовой прибыли предприятия ООО «Сети салонов красоты Бали».

Таблица 1. Анализ состава и динамики балансовой прибыли ООО «Сети салонов красоты Бали»

Анализ балансовой прибыли предприятия ООО «Сети салонов красоты Бали» показал, что в 2013 году произошло увеличение финансового результата от основной деятельности (прибыли) на 5680 тыс. руб. или 306,86%. Данный финансовый результат сложился под влиянием увеличения прибыли от продаж на 5680 руб. по сравнению с прошлым годом. Себестоимость проданных товаров (работ, услуг) в отчетном периоде уменьшилась на 4108 тыс. руб., а выручка от продажи продукции (работ, услуг) увеличилась на 1572 тыс. руб., что, в целом, привело к увеличению валовой прибыли.

Финансовый результат от прочей деятельности увеличился на 7391 тыс. руб. Это произошло за счет увеличения прочих доходов на 2388 тыс. руб., отмечается увеличение и процентов к уплате на 1062 тыс. руб., при одновременном снижении прочих расходов на 6065 тыс. руб.

В результате совокупного влияния факторов прибыль до налогообложения в 2013 году увеличилась на 13071 тыс.руб. и составила 15214 тыс.руб.

Только по абсолютной сумме прибыли нельзя судить об уровне доходности организации, так как на ее размер влияет не только качество работы, но и масштабы деятельности предприятия. Поэтому, для характеристики работы, наряду с абсолютной суммой прибыли используют и относительный показатель интенсивности производства - рентабельность, характеризующий как финансовое положение предприятия, так и эффективность управления его хозяйственной деятельностью, имеющимися активами и вложенными собственными средствами

Показатели рентабельности предназначены для оценки общей эффективности вложения средств в предприятие. Они широко используются для оценки финансово-хозяйственной деятельности предприятиями всех отраслей. Это одни из наиболее важных показателей при оценке деятельности предприятия, которые отражают степень прибыльности деятельности предприятия.

Цель анализа рентабельности - оценить способность предприятия приносить доход на вложенный в предприятие капитал. От уровня рентабельности зависит инвестиционная привлекательность организации, величина дивидендных выплат.

Таблица 2. Анализ основных показателей рентабельности предприятия ООО «Сети салонов красоты Бали»

На основании таблицы 2 можно сделать вывод, что в отчетном периоде произошло увеличение практически всех показателей рентабельности, рассчитанных по предприятию. За счет сокращения себестоимости реализованных товаров, продукции, работ, услуг и роста выручки, рентабельность производственной деятельности или рентабельность затрат увеличилась на 0,215 пункта или в 4,6 раза.

По той же причине рентабельность оборота увеличилась на 0,160 пункта или в 4 раза.

Увеличение чистой прибыли на 13065 тыс. руб. при одновременном росте стоимости собственных средств привело к росту рентабельности собственного капитала на 0,328 пункта или в 5,5 раз.

Увеличение среднегодовой стоимости основных производственных фондов на 16638,5 тыс. руб., при одновременном увеличении прибыли, повысило рентабельность основных производственных фондов в отчетном периоде на 0,280 пункта или в 4,3 раза.

Увеличение всех активов (валюта баланса) предприятия в отчетном периоде на 16674,5 тыс.руб., при пропорциональном росте прибыли, увеличило показатель рентабельности активов на 0,180 пункта или в 5,4 раза.

Показатель фондорентабельности также увеличился в отчетном периоде на 0,107 пункта и составил 0,181, что в 2,5 раза больше показателя предыдущего года. Увеличение показателей по всем статьям свидетельствует об удовлетворительной работе кооператива в отчетном периоде.

Таким образом, ООО «Сеть салонов красоты Бали» является стабильным предприятием, деятельность которого является эффективной. По итогам 2012 и 2013 годов предприятие получало прибыль, рост которой был отмечен в курсовой работе. Также следует отметить рост рентабельности по всем исследуемым статьям и снижение себестоимости оказываемых услуг, что положительно характеризует финансово-хозяйственную деятельности компании.

2.3 Анализ кадров предприятия их основных характеристик

В таблице 1 представлена структура кадров ООО «Сеть салонов красоты Бали» по категориям.

Таблица 3. Кадровый состав ООО «Сеть салонов красоты Бали» согласно штатному расписанию

Таким образом, можно отметить, что в течении последних двух лет происходит сокращение численности персонала по штатному расписанию. На текущий момент все должности заняты, то есть кадровый состав полностью совпадает со штатным расписанием.

Динамика численности персонала ООО «Сеть салонов красоты Бали» отражена в последних двух столбцах таблицы 1. Как видно, из изменения штатного расписания за последние 2 года численность персонала сократилась на 14 человек, причем сокращения численности персонала произошли в отделе кадров (в штатном расписании за 2014 год числится только начальник отдела кадров и специалист по кадрам, а до этого существовала еще и должность статистика), специалистов хозяйственного отдела (общее сокращение должностей составило 8), специалистов маркетингового отдела (в 2013 году была сокращена 1 должность специалиста по маркетингу, но при этом выросла численность сотрудников бухгалтерии (за исследуемый период на 2 человека), но данный рост является необходимым, так как было принято 2 кассира, работающих в открытых новых салонах. В целом можно говорить о проводимой оптимизации кадрового состава предприятия, как показывают результаты финансовой деятельности, в исследуемый период наблюдается рост прибыли, повышение рентабельности. Следует отметить, что, несмотря на то, что кадровый состав соответствует штатному расписанию, а заработная плата выше средней по отрасли на предприятии существует незначительная текучка кадров, представленная в таблице 4.

Таблица 4. Статистика увольнений (по собственному желанию или по причине сокращения штатного расписания) в ООО «Сеть салонов красоты Бали»

Таким образом, можно отметить, что несмотря на то, что существуют значительные кадровые сокращения, статистика увольнений меняется незначительно, а так как данные за 2014 год представлены на дату 01.10.2014, то вероятнее всего число увольнений еще вырастет. Приведем статистику заработной платы в ООО «Сети салонов красоты Бали» по сформированным группам.

Таблица 5. Статистика ежемесячной заработной платы по штатному расписанию в ООО «Сеть салонов красоты Бали»

Диаграмма 1. Статистика ежемесячной заработной платы по штатному расписанию в ООО «Сеть салонов красоты Бали»

Таким образом, можно отметить, что в течение последних двух лет экономия заработной платы составила 200 000 руб. ежемесячно, что возможно и поспособствовало повышению эффективности деятельности предприятия.

Следует провести расчет затрат на персонал.

Таким образом, можно отметить, что в течении последних лет экономия на затратах на персонал составила более 3 млн.руб., при этом выросли затраты на обучение и повышение квалификации сотрудников, это происходит из-за того, что изменение технологий требует одновременного предложения данных услуг и в ООО «Сети салонов красоты Бали», поэтому предположительно, данная статья расходов будет только расти.

Производительность труда представим в таблице 7

Таблица 7. Производительность труда на 1 работника

Таким образом, несмотря на то, что произошло сокращение кадров можно отметить рост производительности труда, что говорит о повышении эффективности работы с кадрами. Таким образом, было выявлено, что в течение последних трех лет происходило сокращение штатного расписания ООО «Сеть салонов красоты Бали». При этом предприятию удалось сократить затраты на заработную плату, налоги, затраты на спецодежду, что повысило эффективность деятельности предприятия. При этом в ходе анализа было выявлено, что произошел рост производительности сотрудников.

Заключение

Из всей совокупности ресурсов предприятия особое место занимают трудовые ресурсы. Преобразование трудовых ресурсов совершается в результате взаимодействия средств производства и труда людей, участвующих в производственной деятельности.

Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, определении дополнительной потребности или избытка кадров.

Кадровая политика и цели предприятия в области трудовых ресурсов должны соответствовать общим целям фирмы. Мероприятия по их реализации включают и меры по увеличению производительности труда и высвобождению рабочей силы.

Для обеспечения роста производительности труда на предстоящий период необходимо определить эффективность всех мероприятий по сокращению трудовых затрат связано с уменьшением трудоемкости производимой продукции или работ. Расчет эффективности мероприятий можно непосредственно выразить в нормо-часах, а эффективность отдельных мероприятий - в сокращении численности персонала.

Большинство предприятий стремится учитывать свои внутренние возможности при оценке удовлетворенности в кадрах. К ним можно отнести перевод работающих сотрудников на другое место работы, перемещение по службе, подготовка рабочих через систему производственно-бригадного обучения. Преимуществом использования внутреннего кадрового резерва является его экономичность

ООО «Сеть салонов красоты Бали» является стабильным предприятием, деятельность которого является эффективной. По итогам 2012 и 2013 годов предприятие получало прибыль, рост которой был отмечен в курсовой работе. Также следует отметить рост рентабельности по всем исследуемым статьям и снижение себестоимости оказываемых услуг, что положительно характеризует финансово-хозяйственную деятельности компании.

Структура работников четко выражена и делится на руководителей, специалистов и служащих, рабочих. Кадры предприятия делятся на основной и вспомогательный персонал. Применительно к ООО «Сеть салонов красоты Бали» к основному персоналу относится отдел по работе с клиентами (мастера).

Было выявлено, что в течение последних трех лет происходило сокращение штатного расписания ООО «Сеть салонов красоты Бали». При этом предприятию удалось сократить затраты на заработную плату, налоги, затраты на спецодежду, что повысило эффективность деятельности предприятия. При этом в ходе анализа было выявлено, что произошел рост производительности сотрудников.

Для улучшения качества кадровой политики предприятия и в следствии того, эффективности его деятельности, возможно провести работы по повышению уровня квалификации работников учреждения для присвоения им категорий, стимулировать работников с помощбю методов материального и нематериального характера и т.д.

Список использованной литературы

1. Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2013. - 365 с.

2. Ильенкова С.Д., Гохберг Л.М. Менеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 168 с.

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. - Минск.: Новое издание, 2012. - 256 с.

4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011. - 304 с.

5. Клаттербак Д. Командный коучинг на рабочем месте: технология создания самообучающейся организации.- М.: Эксмо, 2013.- 288 с.

6. Омельченко, Н. А. Этика государственной и муниципальной службы [Текст]: учебник / Н. А. Омельченко. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Юрайт, 2013. - 408 с.

7. Система государственного и муниципального управления [Текст]: учебник / Ю. Н. Шедько, Ю. Б. Миндлин, И. Г. Цыпин; под ред. Ю. Н. Шедько - М.: Юрайт, 2013. - 570 с.

8. Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.

9. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.

10. Теория управления [Текст]: учебное пособие / под общ. ред. Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина - М.: Юрайт, 2013. - 375 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.