Роль информационных технологий в становлении бизнес-процессов. Совершенствование деятельности ит-подразделения
Есть одно известное высказывание: «Каждая наука настолько наука, насколько в ней есть математики». Сегодня нечто похожее можно сказать про взаимосвязь бизнес-процессов и информационных технологий. Подавляющее большинство бизнес-процессов эффективны настолько, насколько они обеспечиваются эффективными и оптимальными решениями в плане ИТ.
К этому состоянию бизнес пришел сравнительно недавно. Всего 10-15 лет назад внедрение ИТ-технологий в бизнес проходило через странно звучащие сегодня этапы:
1. «Начальное заражение бизнеса информационными технологиями».
Было время, когда ИТ реально воспринималось субъектами бизнес-процессов как игрушка, новая мода, более мощный, но непонятный и сложный калькулятор.
Я помню до сих пор бухгалтеров старой закалки, которые доверяли больше железным арифмометрам, и это было милое время, когда между ИТ-специалистами (поголовно называемыми программистами) и бизнес-подразделениями царила «гармония». Никто друг другу не мешал.
Но потом молодые бухгалтеры (двоечники, не научившиеся в институтах считать на арифмометрах и калькуляторах) стали требовать, чтобы ПК не зависали, чтобы программа считала быстрее, чтобы печать бланков соответствовала ГОСТам, чтобы (о боже!) два сотрудника одновременно могли работать с одной базой.
Айтишники встретили новое время с энтузиазмом, заразившим руководство готовностью утверждать новые штатные расписания и расходы на сервера, СКС, модемы и даже цветные лазерные принтеры стоимостью с новый автомобиль.
2. «Взятие под контроль».
Всё хорошее когда-то заканчивается. Наступило время обоснований ИТ-бюджетов, планирования расходов на ИТ, а кое-где даже перевод ИТ-подразделений на самоокупаемость (потом из этого родился ИТ-аутсорсинг). Пользователь стал более капризен, он почувствовал себя клиентом (который всегда прав). И такое инфантильно-потребительское по отношению к ИТ представление было даже у топ-менеджеров.
Под контроль взяли финансирование, но в бизнес-процессы организации информационные технологии по-прежнему включались дробью разрозненных автономных приложений, которые как-то помогали и даже ускоряли получение данных и отчетов на стол руководству. Тем не менее это этап уже серьезной (не опытно-экспериментальной) интеграции информационных технологий в бизнес-процессы компании.
3. «Управление данными»
— этап осознания роли ИТ в бизнесе как основного инструмента по эффективному управлению информацией, информационными потоками.
Данные перестают «обрабатываться с помощью ИТ», данные вместе с операциями над ними (описанными в бизнес-процессах) - образуют информационную систему, а ИТ-инфраструктура обеспечивает эффективную работу в интересах бизнеса инфосистем предприятия.
4. «Зрелость»
— тот этап, к которому шли раньше предприятия годами, и который сейчас должен реализовываться в течение нескольких месяцев после начала работы бизнес-единицы, а ещё лучше за несколько месяцев до начала.
Зрелость — это когда все информационные потоки, образующие информационную систему, как раз и являются отражением структуры предприятия и всех её бизнес-процессов.
То есть ИТ перестает быть всего лишь инструментом-палочкой (раньше даже термин был — «костыль»). Роль информационных технологий в бизнесе изменилась. Теперь ИТ и есть бизнес, неотъемлемая его часть, зарабатывающая не деньги на покупку серверов, а вообще ВСЕ деньги для компании.
На этом этапе топ-менеджеры уже не могут «переводить стрелки» на сисадмина (или ИТ-менеджера) при невыполнении задач из-за неработающей электронной почты.
И у ИТ-менеджера метрики и KPI завязаны на результаты всей компании, а не только на uptime серверов. Это этап общей ответственности и понимания, что ИТ (информационные технологии) — это общий термин для бизнес-технологий.
Следующий этап — это когда ИТ порождают новые бизнес-модели за счёт глобального проникновения и всеобъемлющего информационного доступа. Не исключено, что лет через 10 будет совсем неуместным вопрос, есть ли бизнес и бизнес-процессы вне Интернета (или как он тогда будет называться).
Документ разработан для руководителей отделов программирования, директоров компаний, занимающихся разработкой собственного программного обеспечения, директоров по качеству, директоров по развитию, аналитиков бизнес-процессов.
Описываются общие подходы к повышению качества выпускаемых программных продуктов. Описанные методы анализа также применимы и к разовым работам по улучшению программ, так называемым «кастомизациям» существующего программного обеспечения.
Бизнес-процессы организации
Любая организация, выполняя свои функции, представляет себе, какие из них являются основными, какие обеспечивающими или дополнительными. Начиная с 2000 года, большинство методических рекомендаций определяет так называемый процессный подход к деятельности любых организаций. Для того, чтобы понять, что обозначает этот термин, необходимо определить понятия Процесс, Функция.
Функция – это элементарное действие (совокупность действий), выполняемое группой сотрудников (одним сотрудником), предназначенное для переработки информации, материалов с целью получения новой информации или новых свойств материалов. Проще говоря, функция, это действие, преобразующее некоторый вход в выход.
Процесс – это конечная последовательность функций, в общем непрерывная, имеющая владельца процесса, цели процесса, регламент и ресурсы, входной и выходной поток информации, материалов.
Отличие функции от процесса существенно и, помимо организации (владельца, цели и т.п.) заключающееся в том, что процесс является непрерывным, а функция имеет начало и окончание. В качестве примера можно привести процесс управления качеством, которые в общем случае начинает выполняться сразу после появления организации и не прекращается до ее закрытия. Одним из выходов процесса управления качеством является поток «записей по качеству». Пример функции – это распечатанный документ, заготовки, собранный автомобиль и т.п. – во всех этих случаях есть начальная информация, материал, который перерабатываясь, превращается в конкретный документ или изделие.
Очевидно, что даже если в организации не определены процессы, они существуют в том или ином виде.
Задачей любого менеджера, в соответствии с современными представлениями об организации, является определение всех процессов (бизнес-процессов) организации в соответствии с определением процесса, а именно описать:
1. Цели и задачи бизнес-процесса (прагматические характеристики);
2. Владельца (хозяина) бизнес-процесса;
3. Последовательность выполняемых функций;
4. Поток входной/выходной информации (материалов);
5. Используемые ресурсы;
6. Регламент бизнес-процесса (руководящие, описательные документы, стандарты).
При анализе бизнес-процессов менеджер (аналитик) должен определить основные производственные бизнес-процессы и вспомогательные. Например, основными производственными процессами являются: сборка автомобилей для сборочного завода, процесс разработки ПО для программистской организации, прокачка газа для газотранспортного предприятия. Вспомогательные (обеспечивающие) процессы, как правило, очень похожи во всех организациях и описаны в стандарте ИСО 9001:2008. Это такие процессы как: управление (включающее управление персоналом), закупки, продажи, складское хранение, контроль (обеспечение) качества продукции и др.
Общность процессов
Все бизнес-процессы организаций известны и определены стандартом ISO 9001:2008.
Список бизнес-процессов включает в себя:
1. Производство;
2. Управление;
3. Документирование;
4. Управление закупками;
6. Корректирующие и предупреждающие действия;
7. Управление качеством;
8. Управление жалобами клиентов.
Уникальность программистских организаций
Описанные выше требования к бизнес-процессам относятся к любой организации. Однако, у компаний, занимающихся разработкой программного обеспечения, основным производственным процессом является именно процесс разработки программного обеспечения. Уникален не только основной процесс (как, впрочем, и в любом другом производстве), но и обеспечивающие процессы, в частности процесс контроля качества продукции (в том числе тестирование).
Известные программистские организации (Микрософт, Моторола, IBM, ORACLE) уделяют вопросам качества программного кода огромное значение. Как правило, на проверку правильности программ уходит в 5-10 раз больше ресурсов, чем на их производство. В этом как раз и заключается уникальность таких организаций. Трудно себе представить, чтобы измерение детали после токарной обработки занимало в 10 раз больше времени, чем сама обточка этой детали.
Необходимость таких усилий определяется необходимостью увеличения технологичности процесса создания ПО. Не секрет, что большинство программистов считают свой труд сродни искусству. Именно для повышения технологичности и разрабатываются известные стандарты разработки ПО, такие как SW-CMM, внутрифирменные стандарты и методики программистских организаций. Как правило, внутрифирменные методики разработки ПО строго засекречены, и каждая компания использует собственные методики. Однако общее есть и во внутрифирменных методиках. Описанию этого «общего» и посвящен следующий раздел, в котором говорится только об организациях, разрабатывающих ПО.
Уникальность процесса производства
Руководителям различных уровней организаций известно, что главный метод повышения рентабельности предприятия заключается во всемерном увеличении производительности труда. На машиностроительных предприятиях приветствуется изобретательская и инновационная деятельность, позволяющая резко увеличивать производительность труда. Например, на заводах ручные операции заменяют роботизированными, производство новых изделий после их ручной обработки в начале производства стараются производить с использованием новых инструментов и технологий (иногда мотивируя рабочих простым уменьшением норм времени и материалов).
Как поступить с производством ПО? Ведь программа – это не кусок железной заготовки, которую можно обрабатывать сначала напильником, потом токарным резцом вручную, а потом с помощью робота. В институтах преподаватели часто учат программистов именно искусству программирования (с точки зрения надежности, оптимальности, быстродействия кода, например). В результате на производство приходят единичные «люди искусства», которые программируют быстро и даже корректно, но на которых нельзя положиться в критических производственных ситуациях, потому что их максимум производительности никак не совпадает с максимумом потребностей клиентов.
Большая часть оставшихся выпускников производит «сырой» продукт, который подчас страшно отдавать клиенту. Развивать бизнес, основываясь на тех или других типах программистов нереально и все чаще российские руководители программистских организаций задумываются над вопросами технологичности производства ПО.
Первые шаги в этом направлении, как правило, натыкаются на полное отсутствие российских методик и технологий, непонятность западных методологий, большую ресурсоемкость подобных работ. Данная статья предназначена как раз для помощи руководителям программистских коллективов в выборе стратегии инновации через увеличение технологичности программистского труда.
Итак, как уже было определено выше, существуют и иностранные, и локализованные стандарты, позволяющие даже при прямом их использовании существенно повысить производительность труда. А при известных затратах на разработку собственной методики удается повысить производительность (а вместе с ней и надежность, и эффективность, и безопасность, и стоимость ПО) на порядок. Эти стандарты перечислены в Источниках, в начале статьи.
С чего начать разработку собственной фирменной методики производства ПО?
Естественно с целей, которые должны достигаться применением данной методики. В настоящей статье мы делаем упор на качество программного кода, поэтому рассмотрим только те цели, которые связаны с увеличением качественных характеристик ПО, остальные цели мы рассмотрим в следующих публикациях.
В области качества программного продукта цели ставятся достаточно стандартные. Это:
1. Уменьшение сроков и стоимости разработки;
2. Корректность кода;
3. Исключение ошибок;
4. Повышение надежности;
5. Повышение эффективности автоматизируемых функций;
Все эти цели (или подцели) полностью соответствуют целям более высокого уровня:
1. Уменьшение издержек производства и технической поддержки;
2. Увеличение прибыли;
3. Увеличение производительности труда;
4. Захват большей доли рынка;
5. А также различных социальных целей, как работников предприятия, так и клиентов.
Известно, что технология разработки любого продукта включает в себя методику и инструмент, обеспечивающий выполнение методики. В свою очередь, методика включает в себя описание жизненного цикла программного продукта, регламент его производства, шаблоны проектных и организационных документов и записи по качеству. Помимо производственной методики, как уже упоминалось выше, должны быть стандартизованы обеспечивающие (поддерживающие) процессы. Ниже мы также определим обеспечивающие процессы, специфические для программистских организаций.
Большинство компаний-производителей программ, так или иначе, стандартизуют жизненный цикл. Но для целей улучшения качественных характеристик ПО необходимо детализировать соответствующие стадии и этапы разработки программ в соответствии с действующими стандартами. Как правило, все методики предусматривают следующие стадии работ (их названия могут отличаться значительно, однако последовательность работ примерно одинакова, и определена в стандартах):
1. Определение требований клиента (клиентом могут быть и внутренние структуры организации);
2. Системное проектирование (разработка требований, спецификаций, анализ и синтез будущей системы с точки зрения элементного состава, межэлементных и внешних связей, границ системы, функциональных требований и т.п.);
3. Техническое проектирование (детализация требований, спецификаций, проектирование и разработка отдельных элементов и т.д.);
4. Разработка системы;
5. Верификация (тестирование, опытная эксплуатация и т.п.);
6. Выпуск системы (релиз, версия);
7. Сопровождение системы.
Параллельно с процессом производства ПО выполняются следующие процессы:
Общие для любого производства:
- Управление;
- Управление качеством;
- Документирование;
- Управление закупками/продажами;
- Управление маркетингом;
Специфические для производства ПО:
- Управление конфигурацией;
- Управление требованиями;
- Тестирование (модульное, интегральное, нагрузочное и т.п.).
Эти, последние процессы определяются достаточно подробно стандартами. Именно эти процессы и их взаимодействие мы и будем рассматривать далее.
Управление конфигурацией
Основы процесса Управление конфигурацией определены локализованным в России стандартом: ГОСТ Р ИСО 10007-2007. К сожалению, локализованный стандарт в силу языкового (и процессного) барьера нетривиален в своем применении, поэтому мы попытаемся в упрощенной форме изложить его требования. Благодаря такому изложению любая компания может построить процесс управления конфигурацией в течение 2-3 месяцев.
Начнем с терминологии, причем приведем термин конфигурация в контексте действующих российских компаний, не противореча в то же время стандарту.
Базовая конфигурация - целостная совокупность данных о продукте, прошедшая процедуру утверждения и принятая в качестве базового описания конфигурации (эталона). Базовые конфигурации периодически обновляются, образуя новую базовую линию в последующий момент времени путем учета истории авторизуемых изменений. Например, часто программистские компании выпускают версии своих продуктов под номерами 3.02, 3.03, … 3.10… 4.00. При этом подразумевается, что целая часть числа обозначает базовую конфигурацию программного продукта, десятые и сотые части – обозначают промежуточные версии программного продукта, отличающиеся от базовой конфигурации исправленным кодом (вследствие устранения ошибок), добавлением небольших модификаций для конкретного предприятия-клиента или для группы предприятий.
Управление конфигурацией – действия, направленные на формирование базовой конфигурации и контроль над изменениями конфигурации (версии).
Как и все процессы, процесс Управления конфигурацией состоит из следующих подпроцессов:
1. Планирование;
2. Идентификация конфигурации;
3. Управление изменениями;
4. Аудит конфигурации.
Нет смысла в такой небольшой статье описывать подробно действия, выполняемые в каждом из подпроцессов. Все они описаны подробно в указанном стандарте.
Главное, что следует понимать – это то, что базовыми конфигурациями (если хотите, версиями) продукта необходимо управлять. Большинство специалистов знают, какой хаос происходит обычно в программистских коллективах, причем с возможностью параллельного развития продукта этот хаос возрастает в степенной функции.
Управление требованиями
Целями процесса Управления требованиями является получение окончательного продукта, соответствующего актуальным требованиям заказчика на момент выпуска этого продукта. Если говорить проще, то процесс Управления требованиями предназначен для отслеживания постоянных изменений требований заказчика, учета новых требований в производимом продукте и выпуске соответствующего продукта.
Большинство специалистов любого производства скажут, что такое невозможно, ведь требования к продукту могут меняться на противоположные уже по ходу производства, что исключит выполнение таких критериев качества, как стоимость и сроки разработки продукта. Но в том и заключается окончательный результат процесса Управления требованиями – ведь если требования изменились на противоположные относительно начала работ, следовательно, заказчику уже не нужен продукт с начальными характеристиками и требованиями. Какой смысл производить то, что уже не нужно?
В процесс Управления требованиями входят следующие подпроцессы:
1. Планирование;
2. Определение начальных требований;
3. Выявление пропущенных требований (например, тех, которые заказчик предполагал в силу своего собственного контекста);
4. Проверка требований на: выполнимость (принципиальную возможность или в рамках заданных бюджетов), корректность, непротиворечивость (в общем случае в списке требований всегда присутствуют противоречивые требования, которые необходимо или исключить или выбрать оптимальное соотношение между ними), тестируемость (возможно ли в результате работы доказать, что требования выполнены, в случае если протестировать требования невозможно, их детализируют до уровня когда возможность тестирования появляется);
5. Отслеживание требований. В случае изменения требований, проводится специальная процедура изменения требований, в результате которой, как правило, часть работ по идентификации требований необходимо выполнить повторно;
6. Проверка выполнения требований в продукте (верификация, валидация).
Процесс Управления требованиями подробно описан в стандарте SW CMM, Уровень 2.
Тестирование
Процесс Тестирование проводится постоянно и частично включен в другие обеспечивающие процессы, обсуждаемые выше. Однако его выделение в отдельный процесс необходимо, т.к., как правило, программный продукт является сложной системой и проверка качества производимого продукта только в рамках отдельных процессов не приведет к желаемому результату – удовлетворению потребителя.
Процесс тестирование также состоит из подпроцессов:
1. Планирование;
2. Разработка отдельных тестов для каждого требования, подсистемы, модуля и т.п.;
3. Управление изменениями тестовых процедур и тестов по мере изменения требований;
4. Тестирование отдельных элементов (требований) системы;
5. Интегральное тестирование, нагрузочное тестирование (если предусмотрено техническим заданием).
На первый взгляд, это нетрудоемкий процесс, однако, необходимо понимать, что перед реализацией элементов системы сначала разрабатываются сами тесты с целью доказательства правильности реализации требований, затем тесты модифицируются с модификацией требований, затем проводятся тесты по подсистемам и только потом интегральное тестирование.
Помимо линейного тестирования (элементы-подсистемы-система) обязательно необходимо разрабатывать стандарты многоуровневого тестирования. Например, в программистской организации должны быть предусмотрены следующие уровни тестов:
1. Разработчика (программист проверяет собственный код);
2. Независимого разработчика (проверку исполнения алгоритмов проводит программист, не занимающийся данной реализацией);
3. QA (Quality Assurance) – проверку кода осуществляет специальная тестовая группа в соответствии со стандартными правилами;
4. Пользовательский (до выпуска продукции необходимо, чтобы тестирование провел специалист предметной области, например, бухгалтер).
По оценкам специалистов Motorola, ORACLe трудоемкость (затраты) тестирования должны составлять не менее 100% от трудоемкости (затрат) на собственно кодирование.
Существует нормальное распределение отношения затрат к количество выявленных ошибок. Из этого распределения следует, что после некоторой суммы затрат на тестирование, дальнейшие затраты на выявление каждой ошибки растут экспоненциально. Обычно эта зависимость возникает после затрат, превышающих в 5-10 раз затраты на производство кода. То есть, оптимальное соотношение тестирование/производство должно составлять от 1 до 5.
Выводы
Таким образом, если процессы управления требованиями и конфигурацией являются для некоторых специалистов чем-то новым, то, как тестировать, вроде бы все знают. На практике же получается совершенно обратное: после реализации стандартных процессов и процедур в рамках Управления требованиями и конфигурацией, затраты на эти процессы становятся минимальны (хотя их исполнение предотвращает появление серьезных ошибок на 80-90%), а на тестирование тратится совершенно недостаточно ресурсов, что приводит к тому, что оставшиеся 10-20% ошибок не выявляются процедурами тестирования и продукт выпускается «сырой». Это, в свою очередь, приводит к тому, что продукт не устраивает потребителя, исправление ошибок в «чужом» коде превосходит все разумные затраты и в конечном итоге предприятие откладывает большую часть этих ошибок до реализации новой базовой конфигурации продукта.
Очевидно, что это приводит уже к потере качества продукта, потере клиентской базы и, как следствие, к потере прибылей компании.
Концепция управления качеством информационных услуг (Information Technology Service Management - ITSM) возникла в результате принципиального изменения сегодняшней роли ИТ-подразделений. Бизнес-процессы настолько тесно увязаны с приложениями, техническими ресурсами и деятельностью персонала отделов автоматизации, что эффективность последних оказывается одним из решающих факторов эффективности компании в целом.
Сами информационные технологии, на которые опирается компания в повседневной работе, постоянно усложняются, корпоративная инфраструктура растет и требует значительных усилий для своего поддержания в работоспособном состоянии. А бизнес-подразделения хотят, чтобы ИТ-механизмы работали как часы, обслуживая их с надлежащим качеством и при оптимальных затратах.
Основная идея внедрения ITSM состоит в том, чтобы ИТ-отдел перестал быть вспомогательным элементом для основного бизнеса компании, ответственным только за работу отдельных серверов, сетей и приложений, «где-то и как-то» применяющихся в компании. Отдел автоматизации становится полноправным участником бизнеса, выступая в роли поставщика определенных услуг для бизнес-подразделений, а отношения между ними формализуются как отношения «поставщик услуг - потребитель услуг«. Бизнес-подразделение формулирует свои требования к необходимому спектру услуг и их качеству, руководство компании определяет объем финансирования для выполнения этих требований, а подразделения автоматизации поддерживают и развивают информационную инфраструктуру компании таким образом, чтобы она была в состоянии обеспечить запрошенную услугу с заданным качеством.
Для того чтобы сделать явью эту идеальную картинку, необходимо научить ИТ-отделы работать по-новому, перейти от управления отдельными информационными ресурсами компании к управлению услугами, которые на этих ресурсах базируются. Перестать воспринимать персонал других отделов только как своих пользователей, наладить отношениями с ними как с заказчиками.
Скажем, бухгалтерия хочет иметь автоматизированный процесс выставления счетов, что, с точки зрения ИТ-отдела услуга, которая будет реализована при помощи некоторой совокупности ПК, сервера, приложений и сети, будет обладать определенными характеристиками надежности, производительности, времени отклика, а предоставление этой услуги будет контролироваться, по результатам контроля будут сформированы отчеты в понятных заказчику бухгалтерских терминах. Эта услуга будет обладать, наконец, определенной себестоимостью, зависящей от надежности, производительности и, возможно, других характеристик. Значит, заказчик будет иметь представление о том, какие расходы повлечет за собой нужное ему качество услуги, и, можно надеяться, выдвинет ИТ-отделу реальные требования, а тот, в свою очередь, сможет организовать свою работу, исходя из реальных приоритетов.
Итак, ITSM подразумевает коренную реорганизацию службы эксплуатации информационных технологий. Опираясь на мировой опыт, компания Нewlett-Рackard разработала типовую модель управления качеством информационных услуг, так называемую ITSM Reference Model. Модель детально описывает процессы и взаимосвязи между ними, которые должен поддерживать ИТ-отдел, чтобы предоставлять информационные услуги с гарантированным качеством.
Ключевые элементы ITSM - процессы, персонал, технологии
Идеология ITSM держится на трех китах:
- формализация процессов функционирования информационных технологий;
- профессионализм и четкая ответственность сотрудников ИТ-отдела за определенный круг задач;
- технологическая инфраструктура обеспечения качества услуг: собственно информационные технологии, служба поддержки пользователей, служба управления конфигурациями и изменениями, система контроля услуг, служба тестирования и внедрения новых услуг и т.д.
Решающим для успеха внедрения ITSM является первый элемент - разработка производственных процессов ИТ-отдела, определяющих последовательность действий персонала в определенных ситуациях, координирующих работу всех сотрудников, служб и подразделений автоматизации. ИТ-отделы постоянно внедряют новые технологии, еще более усложняющие информационную инфраструктуру компании. Однако более эффективные системы сами по себе не обеспечат бизнес необходимыми услугами с требуемым качеством, если не определены процессы использования таких систем.
Типичные примеры ИТ-процессов - установка нового ПО, ликвидация проблем в сети, процесс перехода на новую резервную систему и т.д. Нечетко определенные и недокументированные процессы неизбежно станут источником незапланированных и, следовательно, неконтролируемых изменений в ИТ-инфраструктуре. Это приведет к большому числу переделок, дублированию функций, периодическим простоям и в конечном итоге к нерациональному использованию ресурсов, увеличению времени восстановления после сбоев и недовольству пользователей. А для бизнеса компании в целом, особенно если он уже успел обзавестись приставкой «е», последствия могут оказаться просто катастрофическими. Так, например, случилось с крупнейшим интерактивным аукционом eBay, который почти сутки находился в нерабочем состоянии из-за проблем с программным обеспечением. Это сразу почувствовали его клиенты во всем мире, а акции eBay подешевели суммарно на 5 млрд. долл., зато заработали конкуренты, ведь расстояние до конкурента на электронном рынке равно одному щелчку клавиши мыши.
Если для ИТ-процесса четко не сформулированы условия начала его выполнения, ИТ-отдел не сможет гарантировать, что соответствующая услуга будет предоставляться из раза в раз с неизменным качеством. Это, в свою очередь, повлияет на бизнес-процессы компании. Отрицательное влияние на эффективность бизнеса может оказать и отсутствие четко определенных взаимосвязей между процессами.
Поэтому важнейшая составляющая реализации ITSM - разработка формализованных процессов ИТ-отдела. Для каждого процесса определяется последовательность выполнения работ, необходимые ресурсы и затраты времени, средства автоматизации и контроля качества. Детальная проработка каждого ИТ-процесса в отдельности и всех ИТ-процессов вместе обеспечит согласованную работу бизнес-подразделений и служб автоматизации.
Кроме того, если процесс четко определен и документирован, включая входные параметры и результаты выполнения, можно измерить его производительность. Это особенно важно, если перед ИТ-отделом стоит задача реализации услуги заданного качества за определенную стоимость. Кроме того, это позволит совершенствовать процесс и вносить необходимые изменения в упреждающем режиме - еще до того, как произошел сбой в реализации услуги.
Внедрение процессной организации функционирования инженерных технологий приведет к изменению структуры ИТ-отдела, поскольку процесс задействует определенных людей, и их обязанности должны быть также определены и документированы, как и другие элементы любого процесса.
Особую роль играет менеджер процесса - Process Owner - сотрудник, который будет контролировать выполнение процесса от начала и до конца. Его обязанности и полномочия должны быть определены и подтверждены руководством компании, поскольку менеджеру процесса придется принимать решения, затрагивающие разные подразделения. Ведь ИТ-процесс, как правило, является кросс-функциональным и пересекает организационные границы. Когда в компании развертывается новое приложение или происходит модернизация сервера, директивы менеджера такого процесса обязаны выполнять сотрудники любых отделов, которых коснутся изменения информационной инфраструктуры. Менеджер процесса назначает ответственных за определенные задачи, анализирует влияние процесса на функционирование бизнеса компании, поддерживает взаимоотношения с менеджерами других подразделений. Для ИТ-отделов, которые привыкли распределять ответственность персонала по функциональным группам ресурсов и не имеют общего видения процессов, реорганизация работы, связанная с определением процесса и его менеджера, необходима, но и наиболее сложна.
Назначение менеджера процесса - один из элементов управления ИТ-услугами в целом. Другие характеристики управления процессами включают формализацию, повышение эффективности процесса и устранение причин неправильной работы, разработку и документирование процесса, контроль за тем, чтобы процесс соответствовал требованиям пользователей, а его результаты - заданным спецификациям.
Типовая модель
Два года назад Hewlett-Packard предложила типовую модель информационных технологий HP IT Reference Model, которая позволяет разработать структуру ИТ-процессов в компании и на ее основе реализовать управление качеством информационных услуг. Типовая модель представляет собой методику внедрения лучшего международного опыта в области ИТ, собранного в Библиотеке IT Infrastructure Library. Библиотека ITIL - это сборник из 68 книг по различным областям функционирования ИТ, включая планирование ресурсов, управление проблемами, управление инцидентами, разработку и внедрение новых услуг, снижение расходов, управление пользователями и т.д. Эта информация собиралась и систематизировалась Комитетом по телекоммуникациям при правительстве Великобритании, а сейчас поддерживается, издается и обновляется независимой организацией EXIN .
Библиотека ITIL - своеобразный эталон, сопоставляя с которым состояние информационных технологий компании можно определять области, требующие усовершенствования. НР взяла систему стандартов ITIL за основу и, добавив собственный опыт, а также опыт своих партнеров и заказчиков, разработала структуру ИТ-процессов и их взаимосвязей. Если Библиотека ITIL показывает, «что такое хорошо», то Типовая модель определяет пути достижения эталона. Типовая модель - самый верхний уровень системы управления качеством информационных услуг, карта стандартных ИТ-процессов, которая при внедрении в конкретной оргагнизации наполняется специфическим содержанием, позволяет распределить необходимые функциональные роли между сотрудниками ИТ-отдела и выбрать оптимальный инструментарий. НР подчеркивает, что разработанная модель применима к любой информационной инфраструктуре, независимо от ее масштаба и степени распределенности.
Типовая модель ИТ отображает жизненный цикл большинства услуг, которые ИТ-отдел может предоставлять бизнес-подразделениям компании. Прежде всего, она позволяет оценить текущее состояние информационной инфраструктуры, определить статус, значимость и взаимосвязи уже реализованных процессов. Благодаря этому ИТ-отдел поймет, какие процессы требуют переработки, каких процессов не хватает, каким он видит организацию ИТ-услуг в идеале и как спланировать достижение поставленных целей. Делая акцент на взаимосвязи между процессами, Типовая модель позволяет выделить приоритеты в реализации процессов. Определение зависимостей между процессами дает возможность выявить ту информацию, которая будет ими совместно использоваться, и тем самым упрощает разработку процессов. Типовая модель может стать отправной точкой для организационных изменений в работе ИТ-отдела. Работа с Типовой моделью и анализ процессов позволяет выявить потенциальные области применения технологий управления. Кроме того, ее использование даст возможность понять, какие информационные услуги ИТ-отдел должен обеспечивать внутренними силами, а где есть потенциал для аутсорсинга - передачи части функций сторонним организациям, и как внутренние процессы будут взаимодействовать с услугами от внешнего поставщика.
В Типовой модели НР все процессы разделены на пять групп, каждая из которых отражает определенный аспект жизненного цикла ИТ-услуги (рис.) - от анализа бизнес-задач, стоящих перед отделом автоматизации, до определения спецификаций услуги и разработки соглашений об уровне обслуживания, реализации, развертывания и поддержки услуг.
Гарантии предоставления услуг
Процессы этой группы занимают центральное место в структуре управления ИТ-услугами. Во-первых, они обеспечивают необходимую стабильность ИТ-среды. Во-вторых, с ними так или иначе взаимодействуют все остальные процессы.
Процесс управления изменениями (change management) регистрирует все изменения корпоративной информационной среды, координирует заявки на проведение работ, связанных с внесением изменений, устанавливает приоритеты для запросов на изменения, определяет полномочия на внесение изменений в работающую систему, распределяет ресурсы, координирует восстановление при сбоях в результате изменений и оценивает риски и влияние любых изменений на информационную среду. И поскольку любой процесс в представленной модели так или иначе вызывает изменения информационной инфраструктуры, он неизбежно взаимодействует с процессом управления изменениями - единственным в структуре ИТ-процессов, который регламентирует, контролирует и фиксирует изменения и тем самым обеспечивает устойчивое состояние информационной среды.
Процесс управления конфигурациями (configuration management) регистрирует и контролирует данные об ИТ-инфраструктуре. Этот процесс обрабатывает информацию о каждом элементе конфигурации (configuration item - CI): атрибуты CI (системы и сетевые устройства, прикладные программы, персонал, документация и т.д.), статус CI (в наличии, в ремонте, в производственной среде и т.д.) и взаимосвязи между ними (например, «компьютер А находится на рабочем столе пользователя X», «принтеры В, C и D доступны для использования» и т.д.). Процесс управления конфигурацией, который относится только к ресурсам ИТ-инфраструктуры, не следует путать со стандартной процедурой управления ресурсами предприятия. Любые процессы, влияющие на инфраструктуру (а это все процессы модели), будут взаимодействовать с процессом управления конфигурацией.
Привязка ИТ к бизнес-процессам
Процессы этой группы имеют стратегическое значение, поскольку обеспечивают ИТ-отделу возможность работать «как бизнес», а не «для бизнеса». Здесь анализируется потенциальный рынок услуг и возможная конкуренция, достигается взаимопонимание между ИТ-отделом и его заказчиками в отношении потребностей бизнеса и возможностей информационной инфраструктуры и, наконец, формулируется стратегия ИТ-отдела по оптимальному в смысле задействованных ресурсов способу предоставления информационных услуг.
В ходе анализа бизнес-процессов (business assessment) исследуется рынок ИТ-услуг и определяются бизнес-требования к ИТ-отделу. Процесс управления пользователями (customer management) позволяет ИТ-отделу выступить в роли полноправного бизнес-партнера для потребителей информационных услуг. Управление пользователями - это возможность прогнозировать их потребности, продавать ИТ-услуги, измерять степень удовлетворенности заказчика предоставленной ему услугой. Процесс управления пользователями взаимодействует с другими процессами «бизнес-группы». Информация о пользователях, полученная в ходе выполнения этого процесса, может использоваться при анализе рынка и конкурентной ситуации, а результаты анализа бизнес-процессов и данные о пользователях в свою очередь являются основой для разработки ИТ-стратегии.
Ключевое значение для ITSM имеет процесс разработки ИТ-стратегии (IT strategy development). Используя данные процессов бизнес-анализа и управления пользователями, этот процесс трансформирует требования бизнеса в цели и задачи ИТ-отдела и планы их достижения. Разработка ИТ-стратегии включает определение бюджета ИТ-отдела, документальное закрепление общего видения ИТ-процессов и услуг, описание этапов реализации поставленных задач, определение ключевых условий их достижения и возможных проблем, выбор архитектуры информационной среды и необходимых технологий, а также, возможно, принятие решения о структурной реорганизации ИТ-отдела.
Управление услугами
Процессы этой группы преобразуют общее видение информационных услуг, ИТ-стратегию, в определение конкретных услуг с помощью детальных спецификаций. Процессы управления услугами определяют уровни предоставляемых услуг, поддерживают заключение соглашений об уровне обслуживания (service level agreement, SLА), обеспечивают защиту инфраструктуры и данных. Процессы управления услугами позволяют получить информацию о доступности услуг, необходимых ресурсах и возможностях снижения расходов. На этих данных будет базироваться контракт на обслуживание.
По результатам анализа потребностей бизнеса процесс планирования услуг (service planning) составляет и контролирует «портфель» стандартных услуг, необходимых большинству корпоративных заказчиков. При необходимости стандартные услуги могут быть модифицированы для решения специфических задач бизнес-подразделения. Процесс планирования услуг разрабатывает подробные спецификации ИТ-услуги, которые затем будут использоваться другими процессами управления услугами. В функции этого процесса входит также анализ рисков, связанных с реализацией услуг, определение функциональных требований, заключение стратегических альянсов для реализации услуг, прекращение предоставления услуг.
Понятие требуемого уровня предоставляемой услуги, которое может включать перечень приложений на рабочих местах, время отклика компьютерных систем, время исправления неисправностей и т.д., является важнейшей составляющей управления информационными услугами и поддерживается процессом управления уровнем услуг (service level management). В ходе этого процесса на основе заданных параметров стандартной услуги и оценок ее стоимости определяется, обсуждается с заказчиком, отслеживается и фиксируется в отчетах необходимый заказчику уровень услуг. Подробные спецификации услуг, полученные в результате выполнения процесса планирования услуг, являются отправной точкой для заключения осмысленных соглашений SLA.
Процесс управления безопасностью (security management) - одна из недавних доработок Типовой модели НР. Его появление вызвано критическим значением гарантированной защиты компьютерной инфраструктуры для нормального функционирования электронного бизнеса. Процесс управления безопасностью определяет и контролирует параметры защиты корпоративной информации и ИТ-услуг, реализует и поддерживает инфраструктуру информационной безопасности в компании. Все услуги, предоставляемые отделом автоматизации, должны в обязательном порядке удовлетворять тем стандартам защиты, которые формулирует этот процесс. Функции процесса управления безопасностью включают определение корпоративной политики защиты и доведение ее до каждого сотрудника ИТ-подразделений, анализ проблем с защитой, оценку рисков, связанных с защитой информации, анализ возникающих инцидентов и др.
Процесс обеспечения готовности ресурсов и услуг (availability management) осуществляет контроль за готовностью услуги заказчику в соответствии с его требованиями. Готовность компьютерных систем и сетей - ключевые составляющие готовности услуги в целом. Процесс обеспечения готовности услуги может привести к изменению спецификаций услуги, определенных на этапе планирования, если это необходимо для удовлетворения потребностей заказчика. Соглашения SLA, за заключение которых отвечает процесс управления уровнем услуг, должны содержать данные о том, как будет использоваться услуга, как она будет предоставляться в случае возникновения серьезных внештатных ситуаций (подключение внешней резервной системы, реализация системы реагирования на аварии и т.д.), каким образом ИТ-отдел подготовится к сбоям в предоставлении услуги (например, будет поддерживать склад запасных деталей и т.д.). Эту важную информацию предоставляет процесс обеспечения готовности.
Процесс управления ресурсами (capacity management) осуществляет контроль за тем, чтобы рабочая нагрузка задействованных компьютерных ресурсов отвечала тем требованиям, которые оговорены в соглашении об уровне услуги. Этот процесс также является поставщиком данных для процесса планирования услуг и управления уровнем услуг.
Процесс снижения расходов (cost management) позволяет определить и контролировать реальную стоимость ИТ-услуги. Этот процесс прогнозирует прибыль от реализации услуги, определяет ее бюджет, анализирует, как используется услуга и соответствует ли она заданной стоимости, выдвигает предложения по совершенствованию услуги с целью снижения расходов, вычисляет и выставляет счета заказчикам. Результаты этого процесса используются процессами планирования услуг и управления уровнем услуг для оценки стоимости услуги, а также процессами «бизнес-группы».
Разработка и внедрение услуг
Процессы этой группы предназначены для разработки новых информационных услуг и совершенствования уже существующих, а также для реализации связанных с ними компонентов инфраструктуры - процедур, инструментария, установки оборудования, развертывания программ, разработки приложений, планов по обучению персонала и т.д. Информационная услуга и ее компоненты тестируются, после чего услуга интегрируется в продуктивную среду для определения следующей группы необходимых тестов. Только после успешного завершения тестирования в полном объеме услуга может внедряться в эксплуатацию.
Процесс реализации и тестирования (build&test) направлен на разработку и одобрение функциональной версии компонента информационной инфраструктуры, функции или услуги в целом. После того как сформулированы спецификации услуги, процесс реализации и тестирования получает нужные компоненты, реализует определенные функции или полномасштабное решение. Когда реализация компонента, функции или услуги завершена, проводится тщательное тестирование. В том числе проверяется соответствие компонентов и услуги принятым стандартам защиты. Процесс реализации и тестирования находится в тесном взаимодействии с процессами управления изменениями, управления конфигурациями и выпуском версии продуктивной системы.
Выпуск версии продуктивной системы (release to production) - это создание одной или нескольких копий нового или модифицированного компонента, сервисной функции и полномасштабной услуги в соответствии с подробным планом, который разрабатывается на этапе реализации и тестирования. Это процесс ввода услуги или ее компонентов в действие: он обеспечивает доставку, установку и интеграцию в рабочую среду необходимых ресурсов, реализацию механизмов поддержки и контроля за услугой, администрирование программного обеспечения, обучение пользователей и окончательные пользовательские тесты.
Оперативная поддержка
Последняя группа процессов отвечает за нормальное функционирование услуги, осуществляя оперативное управление ИТ-средой. Оперативные процессы отвечают за функционирование услуги, выполняют мониторинг и поддержку инфраструктуры услуг, разрешают и предотвращают проблемные ситуации, отслеживают удовлетворенность заказчика предоставляемой услугой.
Управление операциями (operations management) - это, скорее, совокупность нескольких различных задач и процедур, а не единый процесс. Все они вместе поддерживают повседневные действия по предоставлению ИТ-услуги в соответствии с соглашением об уровне обслуживания. Управление операциями гарантирует нормальную работу информационной среды, что, в свою очередь, обеспечивает нормальное обслуживание заказчика. Задачи управления операциями - это мониторинг состояния ресурсов, управление очередями на печать, управление резервированием, администрирование клиентов, серверов, сетей, пользователей, IP-адресов и баз данных и т.д.
Управление инцидентами (incident management) или служба поддержки (Help Desk) - процесс быстрого восстановления готовности услуги с наименьшими потерями в случае возникновения инцидентов в инфраструктуре. Служба поддержки обрабатывает звонки пользователей, регистрирует информацию о сбое, определяет приоритеты разрешения инцидентов. Управление инцидентами предполагает повседневное взаимодействие потребителя и поставщика услуги, являясь ценным источником информации о том, насколько пользователь удовлетворен ИТ-обслуживанием.
Если управление инцидентами - это оперативное реагирование на сбои, то управление проблемами (problem management) реализует упреждающий подход, позволяя выявить корневые причины сбоев и предотвратить их до того, как они окажут необратимое воздействие на информационную среду. Исходной информацией для анализа служат инциденты, которые разрешены предыдущим процессом. Управление проблемами включает анализ тенденций возникновения проблемных ситуаций, оценку и контроль известных ошибок в инфраструктуре, информирование других процессов о потенциальных проблемах.
Реализация ITSM
Достоинство Типовой модели НР в том, что она не имеет определенных точек начала или конца; внедрение ITSM на ее основе можно начинать с любых процессов. Но есть несколько вариантов, которые наиболее типичны, поскольку помогают организациям быстро справиться со своими проблемами.
Одна из наиболее болезненных ситуаций для ИТ-отдела - плохо работающая служба поддержки пользователей. Учащаются их жалобы, проблемы повторяются из раза в раз, растет список неразрешенных проблем. Причина, как правило, кроется в том, что отсутствуют или неправильно реализованы процессы управления инцидентами и проблемами. Беда в том, что в ИТ-отделе часто смешивают эти две разные задачи и поручают их одним и тем же сотрудникам. Но если и тем, и другим занимается один и тот же человек, у него никогда не дойдут руки до глубокого анализа; все время будет уходить на разрешение текущих инцидентов. Необходимо строго разграничить два этих процесса; тогда служба поддержки пользователей заработает нормально и ИТ-отдел сможет спрогнозировать проблемные ситуации и повысить надежность информационной инфраструктуры.
Если ИТ-отдел хочет стать поставщиком услуг, ему необходимо задуматься о том, каким образом он будет определять потребности своих клиентов и добиваться нужного качества обслуживания. А бизнес-подразделения хотят иметь возможность выбора нужных услуг, приобретения пакетов услуг. Для этого они должны как минимум понимать, что им предлагают. Но для ИТ-персонала проблематичной может оказаться даже попытка сформулировать возможности автоматизации на языке, доступном неспециалисту. Отношения ИТ-отдела с бизнес-подразделениями требуют формализации. Механизмом такой формализации являются соглашения SLA. Процесс управления уровнем услуг помогает выполнить все действия для заключения таких соглашений и, в совокупности с другими процессами, выявить необходимые связи между ИТ и бизнесом и получить общее видение услуг необходимого качества.
Наконец, реализацию ITSM часто начинают с процесса управления изменениями, поскольку он действительно играет ключевую роль для стабильной работы информационной инфраструктуры в компании. Без такой стабильности невозможен переход от поддержки технологий к предоставлению ИТ-услуг. Не менее важна реализация процесса управления конфигурациями. Если такой процесс есть, менеджер, отвечающий за изменения, быстро получит информацию об элементах конфигурации, с которыми связаны изменения, и сможет эффективно проанализировать возможные риски и влияние изменений на ИТ-среду. Служба поддержки пользователей будет иметь возможность автоматически получать список информационных ресурсов (ПК, приложения, соглашения SLA...), которые задействует обратившийся к ней пользователь. Эти примеры можно продолжать.
ITSM - новая для ИТ-отделов концепция. Но ее необходимость диктуется жизнью. Слишком велика сегодня роль информационных технологий для бизнеса, особенно для его «е»-компонента. То, что в Hewlett-Packard активно занялась этой проблемой, конечно, не случайно: технологическая основа для автоматизации работы ИТ-отдела - это платформа управления компьютерными системами и сетями HP OpenView ( , «Открытые системы», 2000, №7-8). Входящий в нее компонент IT Service Manager использует концепцию процессов и является обязательным компонентом проектов НР при развертывании ITSM-решений IT Service Manager интегрирован с другими компонентами OpenView, которые обеспечивают управление уровнем услуг, сбоями, проблемами, изменениями, позволяют взглянуть на информационные ресурсы с точки зрения бизнес-процессов и т.д. Внедрение ITSM-решений на основе Типовой модели и платформы OpenView в HP начали с себя, реорганизовав работу собственного ИТ-подразделения в соответствии с концепцией управления качеством информационных услуг.
Не так часто случается, что гостем нашей традиционной рубрики “Кто он, современный ИТ-руководитель?” становится представитель производителя товаров повседневного спроса. В последний раз это было два года назад, когда мы обсуждали основные задачи ИТ-службы такого предприятия. Сегодня мы продолжаем разговор на эту тему с ИТ-директором компании Efes Rus Василием Власюком, который в беседе с научным редактором PC Week/RE Ольгой Павловой поделился своим опытом руководства ИТ-департаментом регионального подразделения крупной международной компании.
PC Week: Свой нынешний пост вы занимаете недавно — с января текущего года. С какими особенностями в сфере ИТ и бизнеса вам уже пришлось здесь столкнуться?
Василий Власюк: До прихода в Efes Rus я тринадцать лет работал в компании MARS — одном из известнейших производителей кондитерских изделий. И хотя обе компании относятся к одному и тому же рынку потребительских товаров, продукт Efes Rus имеет характерное отличие: он тяжелый и при этом относительно дешевый. Цена грузовика с пивом и грузовика с шоколадом различаются в десятки раз, и потому очень большую роль в затратах играют перевозки. Соответственно в связи с необходимостью оптимизации транспортных потоков у нас более значима роль транспортного менеджмента.
Если же сравнивать пивоваренное производство с такими высокотехнологическими сферами, как банковское дело или телекоммуникации, то у нас влияние ИТ не столь велико. Если в банке, скажем, произойдет сбой какой-либо ИТ-системы, то может встать весь бизнес. Мы же в подобной ситуации можем некоторое время продолжать работу без каких-либо значительных последствий.
PC Week: Наверное, это служит поводом для бизнеса считать ИТ-департамент вспомогательным подразделением, не приносящим никакой прибыли?
В. В.: Я считаю, что неправильно рассматривать ИТ как исключительно техническую функцию, даже если речь идет о рынке потребительских товаров. С моей точки зрения, главным конкурентным преимуществом внутреннего ИТ-отдела является понимание бизнес-процессов компании, а не чисто технических решений. То есть если мой ИТ-специалист знает только технику — как, скажем, настроить систему SAP или проложить сеть, — мне он не очень интересен, поскольку я легко могу купить такие знания на стороне.
Надо также отметить, что знания всех процессов концентрируются в относительно небольшом, в масштабах компании, отделе, поэтому в ряде случаев нам проще решать кроссфункциональные вопросы. Если, например, процесс продаж не стыкуется с процессом логистики, то два человека, сидящие рядом, могут быстрее устранить эту проблему, чем специалист отдела продаж, которому приходится искать ответственных в отделе логистики, связываться с ними по электронной почте или по телефону, договариваться и т. д.
PC Week: А где вы находите ИТ-специалистов, разбирающихся в бизнес-процессах?
В. В.: Обычно необходимые знания у человека начинают накапливаться в процессе работы в службе поддержки. При возникновении какой-либо проблемы создается инцидент, который тот хочет исследовать. Его главная цель, конечно же, — решение проблемы, но если этот человек достаточно любопытен, он может задаться вопросом, почему сложилась данная ситуация. И постепенно — как правило, после двух лет работы в службе поддержки — ИТ-специалист начинает разбираться в процессах не только в той области, за которую он отвечает, но и в ряде смежных. Как я уже говорил, проблемы у нас в основном кроссфункциональны.
Несомненно, все люди разные, есть и нелюбопытные. Однако по моему опыту они зачастую не приживаются. Да, такой человек может приносить пользу, просто решая конкретную проблему, но он не сможет дать ничего большего в будущем, останется на том же уровне профессионального развития.
PC Week: Какие первые шаги вы предприняли на новом месте?
В. В.: Я поставил перед собой задачу провести более четкое разделение обязанностей. Сегодня мы реализуем ИТ-структуру, в рамках которой выделяются группы, напрямую работающие с бизнесом. Человек, возглавляющий группу, по своей сути является мини-ИТ-директором, полностью отвечающим за всё, что происходит в зоне его ответственности. Можно сказать, что эти группы — в некотором роде лицо ИТ перед бизнесом.
В ИТ-структуре есть подразделение, отвечающее за техническую поддержку и решающее все технические вопросы, а также отделы по архитектуре, управлению проектами и эффективности бизнес-процессов. Последние два находятся сейчас в процесс формирования, идея их создания появилась с моим приходом.
PC Week: Какие вопросы входят в вашу компетенцию как ИТ-директора?
В. В.: Я вижу свою задачу отнюдь не в решении технических вопросов. Если бы это было так, мне не нужна была бы сложная ИТ-структура, а требовались бы просто консультанты, выполняющие распоряжения бизнеса. Моя миссия заключается в том, чтобы разбираться с проблемами в бизнес-процессах и предлагать варианты их решения. Конечно, эти решения могут быть непопулярны, поскольку предполагают изменение не ИТ-систем, а бизнес-процессов. На практике подобное случается часто, и приходится настойчиво и последовательно объяснять руководству, почему такие изменения необходимы.
Надо сказать, что сегодня Efes Rus переживает непростой период, связанный со слиянием двух компаний (два года назад был создан стратегический альянс британского концерна SABMiller и турецкой Anadolu Efes, в рамках которого компании объединили усилия на рынках России, Турции, а также в странах СНГ, Центральной Азии и Ближнего Востока. — О. П. ). В этой связи передо мной стоит серьёзная задача по объединению разных ИТ-ландшафтов и ИТ-коллективов, выработке единой ИТ-стратегии.
Раньше это были примерно равнозначные компании, и все их задачи вполне решались силами небольшого ИТ-отдела. В результате объединения и соответствующего увеличения оборота практически вдвое мы получили структуру, которая требует изменения системы управления. Я убежден, что когда бизнес проходит определенный порог, старыми методами работать уже невозможно — нужно провести структуризацию задач, отделить одни от других.
PC Week: Что будет представлять собой разрабатываемая вами ИТ-стратегия?
В. В.: Я полагаю, стратегия должна состоять из двух основных частей. Первая — это обеспечение работоспособности существующих систем. На деле выполнение данной задачи порой вызывает необходимость проведения изменений, связанных, скажем, с повышением эффективности функционирования данных систем. А для этого мы должны искать свежие ИТ-решения, позволяющие реализовать новые замыслы. Например, сейчас мы рассматриваем вопрос о переходе от использования своих дата-центров, которые обслуживают все наши системы, к закупке мощностей у провайдеров. То есть своего рода аутсорсинг.
Вторая часть связана с поддержкой бизнеса. Самое сложное в построении ИТ-стратегии — то, что она должна быть основана на бизнесе. Для этого необходимо первоначально выяснить, что требуется бизнесу, а потом уже предлагать какие-то варианты и строить ИТ-стратегию.
В нашей компании это организовано таким образом, что мы поочередно общаемся с директорами бизнес-подразделений, собирая пожелания о том, как у них будет развиваться бизнес. Затем этих пожелания обсуждаются на совете директоров, где все они консолидируются. Там же обсуждается и ИТ-бюджет, поскольку очевидно, что количество выделяемых денег не безгранично.
Исходя из текущей бизнес-ситуации я предполагаю, что у нас в следующем году фокус будет делаться именно на системы, обеспечивающие процессы продаж, т. е. автоматизирующие всё, что связано с работой торговых представителей и дистрибьюторов.
PC Week: Помимо закупки мощностей ЦОДов есть ли у вас планы по переводу каких-либо ИТ-сервисов на аутсорсинг?
В. В.: Надо признаться, что я очень не люблю аутсорсинг. Дело в том, что за свою карьеру я не видел ни одного случая, когда аутсорсинг оказался бы экономически эффективен. Объясняется это просто. Аутсорсер делает продукт или сервис дешевле, чем внутренний ИТ-отдел, только потому, что он реализует его на бóльших масштабах. Но в крупной компании с большим внутренним ИТ-отделом это будет стоить столько же.
Как известно, чудес не бывает. Мы живем в одном мире, и у сервис-провайдера точно такие же проблемы, как и у меня: надо найти людей, которые будут выполнять поставленные задачи, обучить их, беспокоиться о том, чтобы они не ушли, заботиться об их мотивации, следить за зарплатой, рынком труда и т. д. И почему вдруг внешний подрядчик будет делать это более эффективно, чем я?
Другая проблема использования аутсорсинга связана с тем, что при покупке сервиса требуется тратить время на то, чтобы управлять им, согласовывать уровни предоставления этого сервиса (SLA), следить за тем, чтобы они выполнялись. А если не выполняются, урегулировать разногласия. К сожалению, не получается просто купить и избавиться от забот.
Мы рассматриваем вопрос покупки мощностей серверов, поскольку это не сервис как таковой — провайдеры просто предоставляют нам необходимые мощности. Мы лишь говорим, что нам нужно столько-то процессоров и столько-то оперативной памяти, и просто получаем то, что хотим.
Сейчас специалисты моего ИТ-подразделения подсчитывают экономическую эффективность покупки мощностей. Для этого мы используем простые параметры: сколько людей требуется для обслуживания собственных дата-центров, сколько составляет их зарплата, сколько денег уходит на покупку собственного оборудования. Если все эти показатели вместе с учетом амортизации за три года продемонстрируют, что работа собственными силами обойдется дешевле, чем аутсорсинг, то я не стану его использовать. А если окажется, что дороже, то еще подумаю над эти вопросом.
PC Week: Как вы относитесь к другим популярным сегодня трендам, таким как облачные вычисления, большие данные и прочие?
В. В.: Я считаю, что облачные вычисления по сути очень похожи на аутсорсинг, поэтому отношение к ним у меня точно такое же. Но мы постоянно изучаем рынок — нужно всё-таки понимать, что там происходит. Например, SAP делает свое облако, посмотрим, что из этого выйдет. Но переходить в облако нужно только исходя из экономической выгоды. При этом первоначально я бы всё-таки попытался переводить в облако не бизнес-системы, а что-нибудь попроще — например, инфраструктурные решения, такие как корпоративная почта.
Что же касается больших данных, то если говорить честно, я никогда не сталкивался с этим на практике. Я знаю, что существует направление, позволяющее готовить гибкие отчеты и обладающее другими интересными возможностями, но я ни разу не видел бизнес, который решал бы сегодня какую-нибудь серьезную задачу с применением технологий Big Data. Мне кажется, это всё-таки дело будущего.
PC Week: Легко ли бизнес даёт деньги на внедрение новых технологий?
В. В.: Свою задачу я вижу в том, чтобы понять, что бизнес собирается делать в предстоящее время и какие проекты для этого следует реализовать. Далее я должен объяснить, что эти проекты будут стоить столько-то денег и добиться, чтобы бизнес с этим согласился. Естественно, руководство будет задаваться вопросом: “Почему так дорого?”. Поэтому мы должны прийти к соглашению и зафиксировать его. Допустим, бизнес хочет систему для мобильных компьютеров, которая будет стоить X млн. долл. Мы договариваемся и заносим данную сумму в бюджет. Однако в какой-то момент выясняется, что аппетиты отдела продаж выросли и их удовлетворение стоит уже не Х, а Х плюс некую дельту. Но в бюджете проекта этих денег нет. И тогда либо отдел продаж сокращает что-то из выполняемых задач, либо на собрании директоров решается, как перераспределить бюджет.
Правда, такая модель взаимодействия с бизнесом вступит в силу с будущего года. Это позволит оптимизировать наши планы.
PC Week: Какой опыт в последнее время был для вас самым полезным?
В. В.: Как ни странно это прозвучит, но именно уход из MARS. Это был непростой шаг, поскольку я уходил впервые в жизни, причем из компании, где я проработал много лет.
Главным обстоятельством, повлиявшим на мое решение, стало то, что в MARS имеется очень сильный глобальный ИТ-департамент, который покрывал часть моей ответственности как ИТ-директора в России. С одной стороны, это облегчает работу, а с другой — несколько ограничивало поле для принятия решений. Нередко случалось, что бизнес выдвигает некое требование, глобальные ИТ-руководители не собираются выделять на это деньги, и что я могу поделать? Слишком много времени уходило на проведение бесконечных сложных переговоров. В Efes Rus я имею большую свободу принятия решений, но при этом, конечно же, и большую ответственность. А в результате у нас в ИТ-департаменте самое большое развитие за этот год.
Вместе с тем надо отметить, что сегодня мне хотелось бы более официального признания того, что ИТ-департамент может реально влиять на бизнес-процессы. Например, что ИТ-специалист в состоянии дать правильный совет в сфере бизнеса. Допустим, приходят к нам сотрудники отделов логистики и продаж со своими просьбами, а ИТ-специалист понимает, что они говорят про одно и то же, но в разных формах. Поэтому он должен собрать их вместе и объяснить, каким на самом деле должен быть процесс и что он может быть реализован в единой системе. Именно это и есть та репутация, к которой я стремлюсь.
PC Week: Спасибо за беседу.
В определенный момент развития компании руководство ИТ-подразделения может столкнуться с ситуацией, когда решение инцидентов занимает слишком много времени, пользователи оказываются недовольны предоставляемыми услугами, а внутренняя организация работы представляет собой полный хаос. Одним из вариантов решения этих проблем является внедрение ITSM (Information Technology Service Management). В рамках этого поста, которым мы решили открыть свой блог на Хабре, мы поговорим о том, что такое ITSM, и рассмотрим некоторые возможности платформы ServiceNow.
Что такое ITSM?
ITSM - это сервисный подход к управлению ИТ, когда деятельность ИТ-подразделения рассматривается как перечень услуг, которые оно предоставляет другим отделам в соответствии с SLA. То есть, задача ITSM сделать так, чтобы ИТ-отдел стал полноправным участником бизнеса и выступал в роли сервис-провайдера для подразделений компании. В этом случае он перестает быть вспомогательным элементом, ответственным только за работу отдельных серверов, сетей и приложений.Полный переход на сервисную основу позволит ИТ-подразделениям любой компании не только превратиться из затратного подразделения в центр получения прибыли, но и предлагать свои ИТ-услуги за пределами собственной организации.
Одной из главных составляющих ITSM является формализация процессов ИТ-отдела. Для каждого процесса определяется последовательность выполнения работ, необходимые ресурсы и затраты времени, средства автоматизации и контроля качества. Когда процесс определен можно измерить его производительность, а также соотношение качество/стоимость. При этом отметим, что ITSM-подход не затрагивает детали технического управления процессами, а направлен на структурирование внутренней работы ИТ-подразделения.
Реализация ITSM также включает в себя формализацию регламента работы сотрудников, определение зон ответственности и полномочий персонала, критерии качества работы и формирование механизмов контроля и мониторинга состояния процессов, что помогает повысить информационную безопасность.
Реализация ITSM - ServiceNow
Сегодня, согласно отчету Gartner, одним из самых популярных ITSM-сервисов на рынке является платформа ServiceNow. «ИТ Гильдия» - официальный партнер компании ServiceNow Ltd., мирового лидера среди поставщиков ПО для управления службой поддержки, достаточно давно работает с платформой ServiceNow, обеспечивая интеграцию, администрирование и техническое сопровождение. Поэтому мы на собственном опыте убедились, что ServiceNow - это гибкая платформа, предоставляющая большие возможности конфигурации под процессы клиента.За последние годы компания ServiceNow немного изменила вектор развития своего продукта, который теперь выходит за рамки ИТ. Сервис позволяет управлять большинством бизнес-направлений. Процессы, которые бизнес использует для управления, очень похожи на процессы, происходящие в ИТ-отделе. Изменяются лишь задачи, однако архитектура межэлементных взаимосвязей и отношения между исполнителем и потребителем остаются прежними. Со структурой решения ServiceNow можно познакомиться в этом видео:
Это позволяет применить модель ITSM для финансовой службы, HR, службы кадров, маркетинга, а также с помощью единой платформы управлять аналитикой, разработкой, ресурсами, проектами и прочими направлениями бизнеса. А также для типовых ITSM-практик, например, обработки запросов пользователей. Далее, мы рассмотрим несколько решений, которые позволяет применить SaaS-платформа ServiceNow.
Управление ИТ и управление рисками (GRC)
GRC (Governance, Risc, Compliance) - это совокупность процессов и продуктов, участвующих в определении и достижении бизнес-целей и одновременно снижающих риски. GRC в ServiceNow реализована тремя приложениями, полностью интегрированными в основную платформу.Первое приложение называется ServiceNow Risk Management и обеспечивает централизованный процесс выявления, оценки, реагирования и постоянного мониторинга корпоративных и ИТ-рисков, которые могут негативно повлиять на бизнес. Приложение имеет графический интерфейс для создания профилей и зависимостей с целью сопоставления и моделирования рисков.
Оно также позволяет группировать отчеты о рисках в управляемые категории и сохранять все потенциальные риски в централизованном хранилище, что дает возможность просматривать сводную информацию и на её основании быстро определять проблемные области.
Второе приложение - это Policy and Compliance Management, и оно обеспечивает централизованный процесс создания и управления политиками, стандартами и процедурами внутреннего контроля. Например, модуль Compliance содержит обзорную информацию о соответствиях, а также списки официальных документов и ссылок компании.
В официальных документах определяются политики, риски, элементы управления, аудиты и другие процессы. Каждый документ прикрепляется к определенной записи, а соответствующие списки в записи содержат индивидуальные условия этого документа.
Третьей приложение GRC-комплекса - это Audit Management. Оно дает возможность планировать аудиторские задания, контролировать выполнение и предоставлять отчеты ответственным лицам. Отчетность о взаимодействии гарантирует, что стратегия управления рисками организации и соблюдением законодательства эффективна. Процесс аудита включает в себя создание, планирование, определение области охвата и проведение аудиторских заданий, а также отчетность о результатах.
Таким образом. GRC в ServiceNow, являясь частью мощной платформы автоматизации бизнеса, помогает решать большое количество важных задач за счет интеграции с существующими процессами и использования общих данных с основными сервисами управления.
Управление разработкой ПО (Agile Development)
Платформа ServiceNow также включает в себя приложения для гибкой разработки. Решение ServiceNow Agile Development (SDLC) позволяет управлять методами гибкой разработки Scrum при работе над программным обеспечением и его сопровождением на протяжении всего жизненного цикла. Приложение Agile Development представляет собой последовательный процесс для среды разработки программного обеспечения.Платформа дает возможность проводить ежедневные совещания (Daily Scrum) с членами команды с целью обсуждения текущих проектов, запланированных работ и затруднений. Здесь также имеется возможность вести бэклог продукта, представляющий собой список пользовательских историй, упорядоченных по степени важности. Product Backlog можно регулярно просматривать и дополнять по мере появления новых требований и пересмотра приоритетов.
В дополнение к бэклогу продукта решение представляет возможность работать с бэклогом релизов, содержащим список историй, выполнение которых необходимо для выпуска текущей версии разрабатываемого приложения. Как правило, процесс принятия решений основан на шкале времени для релизов, степени важности историй в бэклоге продукта и их сложности.
Управление ИТ-инфраструктурой (IT Operations Management)
IT Operations Management (ITOM) позволяет справиться с задачей централизации управления и упорядочивания возникшего хаоса в ИТ-подразделениях компании. Основное внимание в ITOM уделяется управлению ИТ-инфраструктурой, формирующей основу для предоставления услуг. Программное обеспечение ITOM помогает автоматизировать процессы, связанные с предоставлением инфраструктуры, распределением мощностей, управлением производительностью и текущим обслуживанием всех элементов ИТ-инфраструктуры.Основной задачей внедрения ITOM является достижение наглядности и контроля за различными элементами ИТ-инфраструктуры компании с целью легкого и гибкого управления. Это позволяет предоставлять услуги согласно SLA, использовать ИТ-инфраструктуру наиболее эффективно, гибко реагировать на внешние и внутренние потребности и лучше осуществлять обслуживание и поддержку.
ITOM также позволяет собирать информацию из нескольких источников, включающих все основные элементы ИТ-инфраструктуры. Эти данные могут быть проанализированы, а затем предоставлены в виде отчетов об ИТ-операциях по таким параметрам, как нагрузка, производительность и действия пользователей. Это облегчает раннее выявление проблем, их диагностику и быстрое устранение.
Применение ITOM делает прозрачным использование инвестиций в ИТ, позволяет гибко выделять ИТ-ресурсы, оперативно выявлять проблемы и решать их, эффективно осуществлять обслуживание инфраструктуры.
И это лишь несколько функций, которые реализует платформа ServiceNow. В списке предоставляемых услуг можно найти такие пункты, как
