Особенности бюджетирования в строительных компаниях. Составление бюджета проекта в инвестиционно-строительной компании

25.09.2019

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ СТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Введение

3. Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии

3.1 Этапы и организация процесса внедрения системы бюджетирования на ЗАО «Пилон»

Заключение

Список литературы

Введение

Строительство является крупной отраслью хозяйства России, от которой зависят развитие всей экономики страны. Совершенствование планирования - одно из важнейших направлений повышения эффективности строительства в рыночных условиях. На практике многие решения, принимаемые при отсутствии времени и необходимой информации, являются приблизительными и не служат организующим фактором для всех участников строительного процесса.

Одним из важных инструментов управления предприятием в условиях рыночной экономики является бюджетное планирование (бюджетирование). Технология бюджетирования предусматривает сопоставление плановых значений показателей деятельности на текущий момент с фактическими для принятия управленческих решений. Этот инструмент является достаточно новым для российских предприятий, но уже многие начинают вводить его на своих предприятиях.

На многих российских предприятиях отсутствует правильно поставленная система планирования. Одной из причин является отсутствие у руководителей своевременной, полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии компании.

В течение многих лет компании рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного производства.

Бюджетирование рассматривается как универсальный инструмент управления, направленный на организацию и оптимизацию системы бизнеса с целью повышения его конкурентоспособности.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена необходимостью совершенствования системы финансового планирования в коммерческой строительной организации для повышения эффективности ее деятельности в рыночных условиях.

Целью данной курсовой работы является исследование системы бюджетирования как элемента системы управления предприятием.

Задачи, которые были поставлены в ходе исследования:

раскрыть виды и особенности бюджетирования на строительном предприятии;

на основе рассмотренных теоретических и методологических положений и анализа финансовой деятельности предприятия разработать оптимальную систему бюджетирования, соответствующую потребностям предприятия;

оценить эффективность от внедрения бюджетирования на предприятии.

Объектом исследования является «Закрытое Акционерное Общество «Пилон». Это организация, выполняющая работы по строительству, ремонту, реконструкции мостов, путепроводов, набережных и других гидротехнических и транспортных сооружений на реках, каналах и дорогах.

Предметом исследования является существующая система финансового планирования на строительном предприятии и её результаты, изучаемые по данным учёта и отчётности с целью правильной оценки работы предприятия.

1. Теоретические основы бюджетирования, как метода финансового планирования

1.1 Понятие сущности и особенности бюджетирования на предприятии

Бюджетирование представляет, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Его можно рассматривать как один из инструментов управления предприятием.

Бюджетирование - включает процесс планирования, контроля, анализа и корректировки финансово-экономического состояния предприятия с распределением ответственности за итоги работы, результаты которого оформляются системой бюджетов.

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое выражение.

Сущность бюджетирования заключается, прежде всего, в том, что бюджетирование представляет собой механизм, посредством которого происходит управление текущими (краткосрочными) целями предприятия, а реализация процесса бюджетирования есть повседневная деятельность предприятия.

Таким образом, бюджетирование в системе планов предприятия занимает ключевое место, так как отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей производственно-финансовой деятельности и за обратную связь в системе управления.

С научной же точки зрения бюджетирование представляет собой более сложное, более многогранное понятие: с одной стороны, оно действительно идентифицируется с процессом разработки и осуществления (организации выполнения) внутрифирменных оперативных планов ресурсного обеспечения; с другой стороны - это и метод планирования; с третьей стороны - это и управленческая технология, предназначенная для выработки оперативных решений, обеспечения их финансовой обоснованности.

При рассмотрении бюджетирования как процесса важно выбрать объекты бюджетирования. Это могут быть и компания в целом, и центры ответственности, и отдельные хозяйственные операции или группы операций, и отдельные проекты, и т.п. Необходимо иметь в виду, что бюджетирование - это замкнутый, взаимосвязанный процесс, имеющий свои специфические входы и выходы, а также механизмы, инструменты, с помощью которых он регулируется.

Бюджетирование не без оснований рассматривают как основу финансовой дисциплины в компаниях. При этом в качестве неизбежного постулата создания подобной системы выдвигается необходимость выделения центров ответственности.

Безусловно, центры ответственности позволяют повысить ответственность руководителей за финансовые результаты, достигнутые данными подразделениями. Однако при выделении центров ответственности важно не забывать о необходимости сохранения управляемости компании в целом, о ее способности трансформации к требованиям бизнеса. Другими словами, наведение финансовой дисциплины не должно превращаться в самоцель, а должно выступать в качестве инструмента, механизма в достижении целей ведения бизнеса, и соответственно выделение центров ответственности должно согласовываться с требованиями гибкости ведения бизнеса.

Бюджетирование как интегрированная система оперативного планирования, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности компании, прежде всего, должна определять основные стоимостные параметры ведения бизнеса, а именно: потребность компании в финансовых ресурсах, обеспечивающих ее платежеспособность; наличие свободных финансовых ресурсов в течение планируемого периода; размеры предполагаемой прибыли, состав и структуру капитала. Степень же детализации, уровень точности прогнозных значений стоимостных показателей, состав бюджетов должны определяться на основе соотношения "затрат и выгод" от постановки конкретной системы бюджетирования.

Бюджетирование как управленческая технология включает в себя три важнейших элемента:

технологию бюджетирования, представляющую собой последовательность разработки бюджетов, порядок консолидации бюджетов разного уровня и функционального назначения, виды и формы бюджетов, состав целевых показателей планирования, внутрифирменные нормы и нормативы, процедуры составления и порядок корректировки бюджетов;

организацию бюджетирования, в которую входит создание (наличие) финансовой структуры (центров ответственности либо организационно оформленных бизнесов фирмы), бюджетного регламента, определяющего распределение функций аппарата управления по бюджетированию, систему внутренних положений, должностных инструкций;

автоматизацию расчетных операций, включающую в себя постановку управленческого учета на основе интегрированной обработки информации, который позволяет получать оперативную информацию о ходе осуществления (реализации) принятых бюджетов.

Отсутствие хотя бы одного из указанных элементов (условий) может свести всю работу по бюджетированию к нулю с точки зрения ее практической значимости, так как затраты на разработку системы бюджетирования могут оказаться выше потенциальных преимуществ от системы бюджетирования. Следует иметь в виду, что лишь в единичных российских компаниях налажен полноценный управленческий учет, без которого трудно создать эффективно функционирующую полноценную систему бюджетирования, обеспечивающую реальное повышение эффективности управления и функционирования фирмы.

Таким образом, одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений.

Система бюджетирования имеет свои особенности в зависимости от вида бизнеса, организационной структуры, а так же размера предприятия.

В настоящее время многие крупные компании, используют целый комплекс инструментов стратегического и оперативного управления, важнейшей составляющей которого является бюджетирование.

Система бюджетирования крупных компаний должны обеспечивать активную внутрифирменную координацию деятельности по всем ключевым направлениям и элементам, охватывающим изменение хозяйственных средств и их источников, выявление рисков и снижение их уровня, повышение гибкости функционирования, является главным инструментом реализации стратегических установок организации. Реальное долгосрочное повышение эффективности работы крупного предприятия за счет использования и создания конкурентных преимуществ с целевой ориентацией на повышение стоимости компании возможно только при условии, что текущая деятельность предприятия планируется и контролируется исходя из стратегических целей и обеспечивающих их выполнение тактических задач, которые воплощаются в конкретных показателях бюджетов.

Использование бюджетирования в крупном предприятии приносит эффект, если оно будет основываться на общенаучных принципах планирования. Последние позволяют обосновать необходимость принимаемых управленческих решений и спрогнозировать вероятность получения ожидаемых результатов деятельности хозяйствующего субъекта. Правильное их соблюдение создает предпосылки для эффективной и рациональной работы предприятия любой формы собственности. Различные виды бюджетов, формируемые в ходе функционирования системы бюджетирования, существуют не автономно друг от друга, а как система. Поэтому система бюджетирования строиться в соответствии со структурой управления на предприятии, наличия филиалов и дочерних компаний.

В настоящее время существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий и особенностей деятельности. Внедрение системы бюджетирования на крупном предприятии должно проходить поэтапно. На предприятиях малого бизнеса зачастую система бюджетирования не используется. Внедрение системы бюджетирования затратно, поэтому не по карману большинству предприятий малого бизнеса. Кроме того, внедрение системы бюджетирования целесообразно только тогда когда более простые механизмы управления предприятием уже не работают.

Таким образом, бюджетирование является частью системы управления и постоянно взаимодействует с ней. Взаимодействие управленческой и бюджетной систем происходит в рамках предварительно разработанного механизма внедрения процесса бюджетирования в систему управления предприятием.

От размера предприятия зависит, структура системы бюджетирования и ее эффективность. Внедрение системы бюджетирования целесообразно только в крупных предприятиях.

1.2 Методика организации бюджетирования на предприятии

Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов - типовая ошибка при построении бюджетных систем.

Бюджет доходов и расходов (БДР) - определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий» денежных средств за период.

Бюджет по балансовому листу (ББЛ) - определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, «идеологически» отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз».

Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином…

Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование «сверху вниз» обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

В целом бюджетирование «сверху вниз» является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов:

Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets)

В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года. Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж тем более -десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой.

По различным мнениям, «горизонт прогнозирования» на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период.

Причем если краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

Постатейные бюджеты (line-item budgets)

Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.бюджетирование финансовый планирование предприятие

В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.

В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

Бюджеты с временным периодом (Lapsing Budgets)

Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.

Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.

К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

Гибкие и статичные бюджеты

В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.

Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны/милиции и гонорары артистов, поставлены в зависимость от количества проданных билетов.

Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base budgets)

Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.

Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

1. Информационная структуризация. На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном понимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения у него появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в построении бюджетной системы. (Хотя часть компаний на нем ее и заканчивает).

2. Распределение функций бюджетного планирования. На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым «центрам финансового учета» (ЦФУ). Так проявляется еще одна базовая идея бюджетирования, как метода краткосрочного финансового управления - компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие - мешает отсутствие на предприятии четких организационных регламентов. Добавление новых функций финансового планирования затруднено, когда неточно определены другие функции, выполняемые подразделением.

3. Стимулирование выполнения бюджетов. И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответственности - построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО). Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении.

1.3 Виды бюджетов и источники формирования бюджетов

Бюджетирование создает предпосылки для роста эффективности использования ресурсов фирмы и представляет высокотехнологичное средство операционно-финансового планирования, обеспечивающего оперативную оценку результатов деятельности фирмы и при необходимости возможность своевременно корректировать планы; оно способствует объединению усилий всех подразделений фирмы для достижения поставленных целей.

Бюджетирование как процесс включает в себя определенные этапы. В качестве основных этапов выделяют:

формулирование задач;

расчет имеющихся ресурсов;

переговоры между заинтересованными лицами по цифрам бюджета;

координация и проверка компонент;

окончательное утверждение;

распространение утвержденного бюджета.

При постановке бюджетирования одной из первоочередных проблем, требующих решения, является определение состава (формата) бюджетов, прежде всего их статей. Особенно важно это для операционных бюджетов, так как законодательно регламентируемых форм внутрифирменного бюджетирования не существует, и каждая фирма самостоятельно принимает решения как по составу форм бюджета, так и по составу планируемых показателей. Другими словами, состав операционных бюджетов является прерогативой разработчиков системы бюджетирования для каждой фирмы.

Тем не менее в теории и практике выработан определенный набор операционных бюджетов. К нему можно отнести бюджеты:

производственный бюджет (производственная программа);

материальных затрат (товарно-материальных ценностей);

прямых затрат труда;

общепроизводственных расходов;

цеховой себестоимости;

коммерческих расходов;

управленческих расходов;

общехозяйственных расходов.

Именно при разработке операционных бюджетов задается уровень точности прогнозных расчетов и степень детализации планируемых показателей, и вырабатываются подходы, применяются конкретные методы, позволяющие уменьшить влияние факторов неопределенности внешней среды.

Бюджет продаж. В нем приводится прогноз сбыта по видам продукции и по компании в целом-с разбивкой на планируемые периоды (год с разбивкой по кварталам; квартал с разбивкой по месяцам; месяц с разбивкой по декадам, неделям).

Бюджет продаж составляется в натуральных и в стоимостных показателях и служит основой для формирования остальных бюджетов. Объемы продаж каждого вида продукции могут показываться в привязке к различным условиям реализации: регион, сезон, тип покупателей (оптовые, розничные) и т.п. Чем продолжительнее период бюджетирования, тем ниже точность прогноза объема продаж. Самым подвижным фактором здесь являются будущие цены реализации. Поэтому в бюджете целесообразно указывать оптимистические и пессимистические, наиболее вероятные значения объемов продаж, тем самым как бы задавая коридор возможных будущих результатов, в том числе будущих размеров прибыли.

Производственный бюджет представляет собой план выпуска продукции с учетом запасов готовой продукции на начало и конец бюджетного периода в физических единицах измерения по отдельным видам продукции и по фирме в целом. Планирование объемов производства осуществляется в соответствии с бюджетом продаж. При разработке данного бюджета внешние факторы играют меньшую роль и поддаются более точному прогнозу на год и даже более длительные периоды.

Бюджет материальных затрат содержит сведения о расходах сырья, материалов, покупных изделий, комплектующих в расчете на единицу готовой продукции и их потребности на планируемый объем производства по видам производимой продукции и фирмы в целом. Расчет осуществляется в физических и стоимостных единицах. В бюджете может приводиться и расчет объема закупок планируемых материалов с учетом ожидаемого потребления и запасов на складе. При формировании данного бюджета многое зависит от обоснованности норм и нормативов, действующих на предприятии, а также от складской политики и политики работы с поставщиками. Другими словами, достоверность (точность) прогнозов здесь может варьироваться достаточно широко.

Бюджет прямых затрат труда содержит сведения о трудоемкости изготовления каждого производимого вида продукции и по фирме в целом. Потребность в затратах труда рассчитывается в человеко-часах и в стоимостном выражении. Расчеты осуществляются на основе данных производственной программы, трудоемкости изготовления единицы производимой продукции и внутрифирменных нормативов стоимости одного человеко-часа. Как правило, разработка данного бюджета не вызывает особых трудностей ввиду определенности систем оплаты труда на фирме.

Бюджет общепроизводственных (цеховых) расходов содержит, как правило, сведения о расходах на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала непосредственно занятых в подразделениях основного и вспомогательных производств; арендные платежи за арендуемое производственное имущество, затраты на содержание и эксплуатацию оборудования, командировочные и другие виды расходов, связанные с общепроизводственной деятельностью на протяжении бюджетного периода.

В бюджете цеховой себестоимости продукции затраты на материалы, заработную плату сводятся воедино, рассчитывается доля общепроизводственных расходов, относимых на цеховую себестоимость. В бюджете важно выделение переменных и постоянных затрат по каждому виду продукции. Следует иметь в виду, что структура бюджета цеховой себестоимости зависит от метода управленческого учета себестоимости.

В бюджет коммерческих расходов включаются текущие расходы, связанные со сбытом продукции, в том числе транспортные расходы, комиссионные вознаграждения, а также расходы, связанные с маркетинговой деятельностью. Указанные расходы рекомендуется разделять на постоянные и переменные для более обоснованного расчета полной себестоимости и прибыли.

Бюджет управленческих расходов содержит данные об оплате труда (заработной плате) административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала аппарата управления фирмы в целом, а также командировочные и другие общеорганизационные расходы на протяжении бюджетного периода.

Бюджет общехозяйственных расходов включает прочие общезаводские (общефирменные) расходы, связанные с содержанием и эксплуатацией машин, оборудования, используемых в общих интересах фирмы, содержит данные об оплате труда (заработной плате) административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала аппарата управления фирмы в целом, а также командировочные и другие общеорганизационные расходы на протяжении бюджетного периода. В системе бюджетирования операционные бюджеты выступают в качестве источника достоверных данных для разработки (подготовки) трех основных финансовых планов (бюджетов), а именно плана доходов и расходов (прибыли и убытков), прогнозного баланса и плана движения денежных средств, которые в совокупности позволяют оценить будущее финансовое состояние предприятия.

Если оно не обеспечивает достижения поставленных перед руководством целей и задач функционирования предприятия на планируемый период, то происходит корректировка операционных бюджетов и соответственно получаются новые варианты трех основных финансовых планов (бюджетов).

Такой процесс происходит до тех пор, пока будущее финансовое положение предприятия не станет удовлетворять менеджеров.

Современные системы бюджетирования как интегрированные системы оперативного внутрифирменного планирования, учета и анализа должны обеспечивать и контроль хода исполнения бюджетов, их своевременную корректировку в случае необходимости.

Таким образом, в рамках бюджетирования воедино увязываются и отслеживаются планы операционной и финансовой деятельности, что способствует достижению целей и задач, поставленных перед менеджерами, наиболее эффективным способом.

2. Финансовый анализ и характеристика предприятия «ЗАО «Пилон»

2.1 Общая характеристика ЗАО «Пилон»

Закрытое акционерное общество «Пилон» основано в 1993 году и зарегистрировано решением Регистрационной палаты Санкт-Петербурга 01.07.1998 года, за номером 110633, Свидетельство о государственной регистрации 70591, запись в ЕГРЮЛ о юридическом лице, зарегистрированном до 01.07.2002 внесена 08.10.2002 за № 1027806865393.

Общество осуществляет деятельность в соответствии с Уставом.

Высшим органом управления Общества является Общее Собрание Акционеров. Руководство деятельностью осуществляет единоличный исполнительный орган - Генеральный Директор.

Учредителями предприятия являются физические лица- граждане РФ.

Основные направления деятельности:

Капитальный ремонт и реконструкция мостов и набережных;

Строительство транспортных и гидротехнических сооружений (мостов, путепроводов, тоннелей);

Реставрационные и восстановительные работы гранитных изделий, реставрация металлических конструкций, реставрация памятников каменного зодчества;

Научно-исследовательские, изыскательские и проектные работы по реставрации объектов культурного наследия;

Свайные работы, строительство свайных фундаментов (забивным и буровым методом);

За годы деятельности ЗАО «Пилон» удалось стать одной из самых авторитетных и динамично-развивающихся компаний, занять лидирующее положение на строительном рынке Санкт-Петербурга. Этому во многом способствовала политика руководства фирмы. Коллектив ЗАО «Пилон» насчитывает около 1000 человек, в его состав входят высококвалифицированные специалисты в области строительства гидротехнических и транспортных сооружений. Большое внимание уделяется профессиональной подготовке сотрудников, многие имеют квалификационные аттестаты и сертификаты Госстроя России.

Компания является членом Ассоциации предприятий дорожно-мостового комплекса Санкт-Петербурга «Дормост», членом Союза строительных объединений и организаций, работает в консорциуме с сильнейшими мостостроительными организациями Петербурга.

ЗАО «Пилон» осуществляет процесс централизованного планирования «сверху вниз». Плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления, где определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития компании. Кроме того, на этом уровне предпринимаются попытки объединить все звенья производственного механизма.

На более низких ступенях управления, т.е. на уровне каждого из отделов компании, эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого из них. Это технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы поставок, продаж по всем видам услуг. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями: начальниками отделов, менеджерами, планы окончательно утверждаются высшим руководством.

ЗАО «Пилон» способно конкурировать по своему объему работ, технологии, качеству, опыту работы в стесненных условиях городской застройки и срокам выполнения работ с ведущими мостостроительными организациями города.

В 2013 году компании исполнилось двадцать лет. За эти годы многое узнали, пережили и многого добились. Предприятие отметило свое двадцатилетие, оставив не только значительный след в реконструкции и реставрации объектов города, но и достигнув определенных успехов в коммерческо-практическом плане, создали модель успешно функционирующего и динамично развивающегося строительного предприятия. Сегодня компания - это:

Гибкая система управления Управление механизации, более ста единиц различной техники, в том числе и специальной.

Собственная производственная база, цеха по производству металлоконструкций, обработка и изготовление гранитных изделий.

Высококвалифицированные кадры.

Собственные технологии и разработки устройства свайных фундаментов.

Неизменно высокое качество и своевременная сдача объектов в эксплуатацию.

2.2 Анализ финансового состояния предприятия

Основной целью финансового анализа является получение небольшого числа ключевых (наиболее информативных) параметров, дающих объективную и точную оценку финансового состояния предприятия, его прибыли и убытков, изменение в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами.

Информационной базой финансового анализа является бухгалтерская отчетность. Возьмем для проведения финансового анализа предприятия следующие:

Бухгалтерский баланс (форма № 1);

Отчет о прибылях и убытках (форма № 2);

Пояснения к бухгалтерскому балансу и отчету о прибылях и убытках:

Отчет о движении капитала (форма № 3);

Отчет о движении денежных средств (форма № 4);

Приложение к бухгалтерскому балансу (форма № 5);

Пояснительная записка.

Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования (собственный капитал и обязательства, то есть пассив).

Анализ непосредственно по балансу является достаточно неэффективным, так как слишком большое количество расчетных показателей не позволяет выделить главные тенденции в финансовом состоянии предприятия.

Для оценки динамики финансового состояния предприятия следует сгруппировать статьи баланса на отдельные специфические группы по признаку ликвидности (статьи актива баланса) и срочности обязательств (статьи пассива баланса).

Анализ имущества предприятия

Анализ структуры имущества предприятия осуществляется на основе сгруппированного баланса, представленного в таблице 1.

Таблица 1

	Абсолютные показатели	Относительные показатели,%	Изменения
	На начало периода	На конец периода	На начало периода	На конец периода	В абсолютных величинах, тыс. руб.	В относительных величинах, %	В % к величине на начало года	В % к изменению итога баланса
Основные средства
Незавершенное строительство
Отложенные налоговые активы
Прочие внеоборотные средства
Итого внеоборотные активы

НДС по приобретенным ценностям
Дебиторская задолженность (краткосрочная)
Краткосрочные финансовые вложения
Денежные средства
Итого оборотные активы
Стоимость имущества

Стоимость имущества предприятия увеличилась на 1803406 тыс. руб. или на 152,3 %.

Увеличение стоимости имущества связано с увеличением оборотных активов и основных средств предприятия. За анализируемый период на 31.12.2009 оборотные активы увеличились на 1594851 тыс. руб. или на 165,5 %. В оборотных активах произошел рост краткосрочных финансовых вложений на 160,2 % и также значительный рост денежных средств на 107457 тыс. руб. или на 387,7 %. Также наблюдается рост запасов на 20719 тыс. руб. или на 11,2 %.

Наблюдается увеличение краткосрочной дебиторской задолженности в анализируемом периоде на 378650 тыс. руб. или на 522,5 %.

Изменение в структуре вызвано увеличением наиболее ликвидных активов: краткосрочной дебиторской задолженности и денежных средств.

Увеличение стоимости имущества при одновременном увеличении запасов и росте дебиторской задолженности свидетельствует о том, что на предприятии происходит увеличение хозяйственного оборота. Причиной расширения хозяйственной деятельности является увеличение спроса на услуги данного предприятия.

Внеоборотные активы в целом за анализируемый период увеличились на 208555 тыс. руб. или на 94,6 %. Во внеоборотных активах отмечается рост основных средств на 191965 тыс. руб. или на 88,2 %, что связано с инвестированием основных средств и также наблюдается рост незавершенного строительства на 1384,9 %.

В структуре имущества предприятия в начале года преобладал удельный вес оборотных активов, который составлял 81,4 %. К концу анализируемого периода наблюдается тенденция увеличения удельного веса оборотных активов на 4,3 %, что связано со снижением доли основных средств в структуре имущества. К концу года удельный вес внеоборотных активов предприятия составляет 14,4 %.

Финансовая устойчивость в долгосрочном плане характеризуется соотношением собственных и заемных средств. Финансовая устойчивость характеризуется системой абсолютных и относительных показателей. Она определяется соотношением стоимости материальных оборотных средств (запасов и затрат) и величин собственных заемных источников средств для их формирования. Обеспечение запасов и затрат источниками средств для формирования является сущностью финансовой устойчивости предприятия.

Обобщающим показателем финансовой устойчивости является излишек или недостаток источников средств и величины запасов и затрат.

В таблицу 2 сведены все рассчитанные показатели, необходимые для анализа финансовой устойчивости:

Таблица 2 - Анализ финансовой устойчивости

Показатели	На начало года, тыс. руб.	На конец года, тыс. руб.	Изменения, тыс. руб.
Общая величина запасов и затрат, ЗЗ
Наличие собственных оборотных средств, СОС
Функционирующий капитал, КФ
Общая величина источников запасов и затрат, ВИ
Излишек собственных оборотных средств, Ф
Излишек собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат, Ф
Излишек общей величины основных источников формирования запасов и затрат, Ф
Трехкомпонентный финансовый показатель типа финансовой ситуации
Трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации		Абсолютная устойчивость финансового состояния

Как показывают данные таблицы предприятие в течение анализируемого периода находится в состоянии абсолютной финансовой устойчивости, что характеризуется независимостью организации от заемных источников финансирования. Собственного капитала достаточно для финансирования материальных оборотных средств, то есть пополнение запасов идет за счет средств, образующихся в результате замедления погашения кредиторской задолженности.

Общая величина запасов и затрат за анализируемый период увеличилась на 21715 тыс. руб., а излишек собственных оборотных средств увеличился на 673646 тыс. руб. и концу года составил 1012984 тыс. руб.

В таблицу 3 сведены относительные показатели финансовой устойчивости предприятия за анализируемый период.

Таблица 3 - Показатели финансовой устойчивости

Наименование показателя	Величина показателя	Отклонение	Нормальное ограничение
	На начало года	На конец года
Коэффициент капитализации, k1
Коэффициент обеспеченности собственными источниками и финансированием, k2
Коэффициент финансовой независимости, k3
Коэффициент финансирования, k4
Коэффициент финансовой устойчивости, k5
Коэффициент мобильности собственного капитала, k6

Динамика коэффициента капитализации свидетельствует о достаточной финансовой устойчивости организации, так как для этого необходимо, чтобы этот коэффициент был ниже 1 и показывает что на 1 руб. вложенных в активы собственных средств предприятие привлекает 0,81 руб. заемных средств, к концу анализируемого периода этот показатель повысился на 0,22 руб.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами показывает, в какой степени материальные запасы имеют источником покрытия собственные оборотные средства. Этот коэффициент к концу периода снизился на 0,07 руб. и стал к концу года ниже норматива: собственными оборотными средствами покрывается в конце отчетного периода 48 % оборотных активов.

Значение коэффициента финансовой независимости выше критической точки, что свидетельствует о благоприятной финансовой ситуации, т.е. собственникам принадлежат 55 % стоимости имущества организации. Этот вывод подтверждает и значение коэффициента финансирования, который выше нормативного значения в 2,46 раза; к концу года он снизился на 46 %.

Коэффициент финансовой устойчивости не соответствует нормативному значению, он снизился за анализируемый период на 7 %, считается тревожным, если этот показатель ниже 0,75. За счет устойчивых источников финансируется 56 % активов. Это не типичная ситуация для предприятия, т.к. чаще всего используются внутренние источники финансирования. На последний объект был получен аванс, за счет которого и ведутся работы.

Коэффициент мобильности собственного капитала выше нормативного значения, но снизился на 0,04 %, значение показателя выше нормы практически в 2,5 раза. Этот коэффициент показывает, на сколько мобильны собственные источники средств предприятия с финансовой точки зрения. Полученное значение говорит о явном излишке собственного капитала для обеспечения стабильного финансового положения деятельности предприятия. Таким образом, после анализа финансовой устойчивости с помощью абсолютных и относительных показателей, можно сделать общий вывод о том, что предприятие находится в абсолютно устойчивом финансовом состоянии.

Анализ ликвидности баланса и платежеспособности предприятия

Задача анализа ликвидности баланса возникает в связи с необходимостью дать оценку платежеспособности предприятия, т.е. ее способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам. Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенных в порядке возрастания сроков.

Таблица 4 - Анализ ликвидности баланса, тыс. руб.

	Начало года	Конец года		Начало года	Конец года	Платежный излишек (+) или недостаток (-)
						Начало года	Конец года
Наиболее ликвидные активы, А1			Наиболее срочные обязательства, П1
Быстро реализуемые активы, А2			Краткосрочные пассивы, П2
Медленно реализуемые активы, А3			Долгосрочные пассивы, П3
Трудно реализуемые активы, А4			Постоянные пассивы, П4

По данным таблицы 4 видно, что на начало и конец отчетного периода наблюдается платежный излишек, поэтому ликвидность баланса можно охарактеризовать как абсолютную. Наиболее ликвидных активов вполне достаточно для погашения наиболее срочных обязательств, и за анализируемый период этот платежный излишек увеличился.

Сопоставление ликвидных средств и обязательств позволяет вычислить показатели текущей и перспективной ликвидности (Табл.5).

Из таблицы видно, что в течение анализируемого периода предприятие платежеспособно в текущем периоде, и по расчетам будет платежеспособно в будущем.

Таблица 5 - Анализ ликвидности

В таблице 6 приведены финансовые коэффициенты платежеспособности.

Таблица 6 - Относительные показатели платежеспособности

Наименование показателя	Величина показателя	Отклонение	Норматив
	На начало года	На конец года
Общий показатель платежеспособности, k1
Коэффициент абсолютной ликвидности, k2
Коэффициент текущей ликвидности, k3
Коэффициент обеспеченности собственными средствами, k4
Коэффициент восстановления платежеспособности, k5

Значения общего показателя платежеспособности выше норматива, но наблюдается тенденция снижения данного коэффициента на 0,2. Коэффициент абсолютной ликвидности к концу анализируемого периода снизился на 0,2, но по-прежнему остается выше нормативного значения на 1,2, что положительно характеризует ликвидность предприятия.

Поскольку коэффициент текущей ликвидности к концу года снизился на 0,3 и стал ниже норматива, был рассчитан коэффициент восстановления платежеспособности на период равный 6 месяцам. Коэффициент обеспеченности собственными средствами снизился на 0,1, но превышает норматив в 5 раз.

Коэффициент восстановления платежеспособности ниже норматива на 0,1. Это свидетельствует о том, что структура баланса предприятия неудовлетворительна.

Расчет показателей рентабельности предприятия

По данным отчета о прибылях и убытках можно проанализировать динамику рентабельности продаж, а также влияние факторов на ее изменение.

Таблица 7 содержит результаты факторного анализа рентабельности организации:

Таблица 7 - Влияние факторов на рентабельность продаж

За счет такого фактора, как себестоимость, рентабельность отчетного года уменьшилась на 4 %. Снижение себестоимости положительно повлияло на рентабельность продаж. Рост выручки от продажи при прочих неизменных условиях явился фактором увеличения рентабельности продаж на 10,1 %.

2.3 Возможности внедрения системы бюджетирования на предприятии

Бюджетирование означает принятие управленческих решений, связанных с будущими событиями, на основе систематической обработки данных. Его основная цель на современном промышленном предприятии состоит в повышении эффективности работы предприятия с помощью:

Целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

Выявления рисков и снижения их уровня;

Повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, бюджетные или средства инвестора). Результаты расчетов находят свое отражение в долгосрочных и стратегических планах предприятия.

Таким образом, стремление научиться управлять финансами в условиях нестабильности, организовать производство конкурентоспособной продукции, обеспечивая эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета как основного финансового плана и экономического регулятора отношений между структурными подразделениями предприятия и предприятия с внешней средой.

Бюджетирование представляет собой целостную систему, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля его исполнения на всех стадиях.

Основными этапами работы были:

Анализ существующей системы учета, планирования, документооборота;

Разработка экономических моделей, определяющих основные пути закономерного развития предприятия;

Формирование технологии составления бюджета;

Анализ и апробация механизма бюджетирования в условиях промышленного предприятия;

Распределение обязанностей по подготовке документооборота для составления бюджета между структурными подразделениями и конкретными исполнителями, определение форматов представляемых документов и сроков их подготовки;

Разработка сводного бюджета предприятия на основе предоставленной информации и результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия с учетом поставленных целей развития;

Разработка методики контроля исполнения бюджета, процедур текущих корректировок бюджета при изменениях внешних и внутренних условий.

Формирование бюджета основывается на методе гибкого развития предприятия, который дает основные теоретические и методологические подходы к диагностике и планированию деятельности предприятия в условиях конкуренции и нестабильности.

Данная система не только содействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но и позволяет:

Выявить и проконтролировать все финансовые потоки предприятия;

Эффективнее управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;

Оптимизировать налогообложение;

Управлять документооборотом внутри предприятия;

Осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета.

Для постановки бюджетирования необходимы не только грамотное решение методологических проблем, вдумчивое осмысление нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений, ЦФО, МВЗ или ЦФУ с руководством предприятия либо фирмы. Чтобы уменьшить субъективизм в управлении финансами предприятия, нужен собственно четкий порядок, бюджетный регламент.

Бюджетный регламент - это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней.

Его составными элементами являются:

принятые в организации бюджетный период (срок, на который составляется бюджет) и минимальный бюджетный период (т. е. разбивка отдельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода);

сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения, бюджетов различных уровней;

...

Подобные документы

Объекты, задачи и принципы финансового планирования на предприятии. Сущность бюджетирования и его место в управлении предприятием. Виды и формы бюджетов, методы их разработки. Центры финансовой ответственности предприятия в системе бюджетирования.

курс лекций , добавлен 04.03.2010

Составные части бюджетирования как управленческой технологии. Функции сметного планирования, виды формируемых бюджетов. Экономическая характеристика предприятия, внедрение эффективной системы бюджетирования его финансово-хозяйственной деятельности.

курсовая работа , добавлен 07.06.2011

Изучение целей, задач и методов финансового планирования. Характеристика видов и форм бюджета организаций. Анализ понятия финансовой устойчивости предприятия. Автоматизация финансового планирования и бюджетирования. Требования к компьютерным программам.

реферат , добавлен 12.10.2013

Сущность экономического планирования и прогнозирования. Содержание и принципы формирования финансовой политики организации. Виды и методы финансового планирования. Процесс формирования финансового результата. Анализ порядка и структуры бюджетирования.

дипломная работа , добавлен 29.11.2016

Сущность бюджетирования в системе планирования предприятия. Классификация бюджетов и методы их составления. Анализ финансовой деятельности и исследование бюджетного планирования предприятия. Повышение качества и улучшение бюджетного планирования.

дипломная работа , добавлен 11.03.2012

Понятие и сущность финансового планирования. Основные виды бюджетов и методы их составления. Этапы бюджетного цикла. Анализ технико-экономических показателей предприятия. Мероприятия по совершенствованию системы бюджетирования и управления ОАО "ТБФ".

дипломная работа , добавлен 31.03.2017

Финансовая структура предприятия. Особенности процесса бюджетирования и виды бюджетов. Специфика финансового планирования и бюджетирования в сфере услуг. Анализ финансового состояния и системы финансового планирования на примере ООО "Отели Урала".

курсовая работа , добавлен 20.04.2015

Задачи, виды и источники анализа финансового состояния предприятия. Анализ имущественного положения, показателей платежеспособности. Показатели финансовой устойчивости, их расчет и анализ. Анализ финансового состояния предприятия на примере ООО "Экипаж".

курсовая работа , добавлен 03.06.2014

Понятие и виды финансовой устойчивости предприятия. Сущность финансового анализа, абсолютные и относительные показатели финансовой устойчивости. Комплексная оценка ликвидности и платежеспособности ООО "АРС". Меры укрепления финансовой устойчивости фирмы.

курсовая работа , добавлен 01.03.2015

Построение системы бюджетирования. Сущность и основные принципы финансового планирования. Цели и функции бюджетирования. Система постановки бюджетирования предприятия. Бюджетирование на ЗАО "ФК "ЗЕНИТ". Перспективы развития системы бюджетирования.

В условиях изменяющегося рынка все острее поднимаются вопросы эффективного управления ресурсами компании.

Управление пакетом инвестиционных проектов является основной задачей, стоящей перед бизнесом строительных и девелоперских компаний в Москве и в других крупных городах РФ. Бюджетирование в строительстве - это необходимый контроль эффективности проектов. Нужно избавляться или замораживать неэффективные проекты, диверсифицировать существующие. Для принятия правильного решения необходима система, позволяющая проводить многофакторный анализ ситуации. Для строительных компаний естественна сложная организационная структура, а сметное дело требует правового обоснования ценообразования. Данный факт значительно осложняет сбор первоначальных данных. Поэтому на первое место встает вопрос разработки бюджетной модели, которая включает в себя организационную структуру компании, структуру аналитик планирования, регламенты формирования бюджетов и обработки первичной информации.

Возникает вопрос в выборе программного продукта, который мог бы обеспечить функционирование сложной бюджетной модели в условиях вертикально-интегрированных компаний. Понятно, что бюджет строительной организации в Excel малореален, поскольку функциональности продукта для этих целей просто не хватит. Excel оправдывает себя для небольших компаний, несложных проектов с ограниченным набором аналитических разрезов.

Сведение данных разноплановых проектов в один сводный бюджет вообще превращается в нетривиальную задачу с плохо прогнозируемым результатом. То же самое можно сказать о попытке связать данные из разных разноплановых систем в одну. Теряется степень детализации, увеличивается объем ручных корректировок, что, несомненно, приводит к снижению достоверности данных, и, как следствие, к потере управляемости.

Необходимо создание системы для бюджетирования в строительстве, которая позволяла бы консолидировать данные по проектам в единую многомерную модель, и обеспечивала возможности многофакторного анализа при формировании отчетов. В то же время любой, даже самый эффективный инструмент планирования – только половина системы управления бизнесом. Для принятия управленческих решений необходима система, которая позволяла бы оперативно сравнивать плановые показатели с фактическими данным, давая возможность менеджменту своевременно принимать решения по управлению бизнесом.

Проектный бюджет в девелопменте должен быть жестко связан с графиком работ, договорами, сметной документацией. В тоже время при анализе доходности проекта необходимо учитывать и общехозяйственную часть расходов, которая влияет на конечный финансовый результат компании.

Бюджетирование, как инструмент управления в строительстве предполагает, что формирование бюджета начинается с составления бизнес-плана компании. Горизонт планирования, в связи с особенностями бизнеса в этой сфере, не может быть краткосрочным. Оптимальный горизонт планирования 3-5 лет. На первом этапе формируются как бюджеты по существующим, так и по новым проектам.

Сначала планирование производится в натуральных показателях, затем они оцениваются и формируются финансовые показатели проекта. Планирование производится в разрезе статей планирования. Суммовые показатели по данным статьям являются лимитами расхода средств в бюджете проекта.

На основе данных бюджета каждого проекта формируются плановый график освоения затрат проекта. Данный график, по своей сути, является графиком работ по проекту, что позволяет кроме всего прочего и планировать загрузку ресурсов на проекте. Можно ли на основании данной информации построить график платежей? – скорее всего нет, так как график платежей в первую очередь зависит от условий взаиморасчетов с контрагентами.

С другой стороны, зарегистрировав в системе условия расчетов по договорам с контрагентами и увязав эти расчеты с работами по этапам графика работ, можно сформировать и плановый бюджет движения денежных средств, что не может не заинтересовать инвесторов. Такая взаимоувязка позволит эффективно контролировать как выполнение работ, так и планировать расходование денежных средств. По сути, формирование планового бюджета движения денежных средств – второй этап планирования.

Третий этап – этап освоение бюджета. При этом важно контролировать, чтобы все понесенные затраты регистрировались в системе проектного планирования. Очень важным на данном этапе является корректность отнесения работ на соответствующие работы графика проекта. На этом этапе осуществляется план-фактный анализ и формируются управленческие корректировки деятельности компании.

Бюджетирование в проектной или строительной организации имеет свою специфику. Для компаний, ведущих одновременно несколько проектов в Москве или других регионах России, как правило возникают трудности с корректным отнесением общехозяйственных затрат на конкретные проекты. Возникает проблема выбора метода, которым будет производиться распределение. Универсальной формулы не существует, но наиболее эффективным подходом является выделение экономических показателей проектов отдельно от общехозяйственных затрат (директ-костинг). При этом общехозяйственные расходы на рентабельность проекта не влияют, а используются при расчете экономических показателей в целом по компании. Соответственно экономические показатели делятся на:

рентабельность по проектам – используется для принятия ключевых решений по проектам.
рентабельность деятельности компании – используется для управления компании в целом.

Преимущества данного подхода заключаются в том, что экономические показатели проектов не искажаются величиной постоянных затрат и методикой их распределения по проектам. Решения, принимаемые по проектам, будут более взвешенными, а контроль затрат будет осуществляться более эффективно.

Один из недостатков - требование, чтобы собственники компании, реализующей несколько инвестиционных проектов, определяли такой набор плановых показателей доходности проектов, который бы покрывал текущие постоянные расходы и обеспечивал прибыль в ожидаемом объеме.

Такие подходы к формированию бюджетов позволяют проанализировать проект на любой стадии его реализации, а также снизить риски. Для руководителя становится возможным принимать экономически взвешенные управленческие решения, включая своевременный выход из заведомо убыточного проекта.

Что такое бюджет движения денежных средств (БДДС)? Как составить бюджет доходов и расходов предприятия? Как не допустить превышения расходов бюджета над его доходами?

Если у вашего бизнеса есть доходы, то есть и расходы. А значит, вам нужно профессионально вести бюджет.

Чем больше денег, тем сложнее ими управлять. С целью грамотного распределения средств и управления платежеспособностью компании предприниматели пользуются бюджетом доходов и расходов и бюджетом движения денежных средств .

С вами Денис Кудерин, эксперт по экономическим и финансовым вопросам. В этой статье я расскажу, что собой представляют упомянутые выше понятия и как управлять бюджетом , чтобы сделать бизнес более эффективным.

Присаживаемся поудобнее и читаем до конца – в финале вас ждёт обзор надёжных компаний, которые помогут наладить бюджетирование на объекте , плюс советы, как не допустить превышения расходов предприятия над доходами.

1. Что такое БДР и БДДС и чем они отличаются

Даже семейным бюджетом управлять не так-то просто. Кто пробовал, тот знает, что денег на повседневные траты всегда уходит больше , чем вы рассчитывали. Приходится корректировать расходы, добавлять в бюджет новые статьи, о которых вы на момент его составления начисто позабыли.

Представьте, насколько сложнее вести бюджет крупного предприятия. У любого объекта коммерции сотни расходных статей и трат, которые необходимо делать.

Бюджет – это не абстракция, это конкретное понятие, подкреплённое специальными документами. Каждое предприятие, даже состоящее из 2 сотрудников, ведёт бюджет доходов и расходов (БДР) и по возможности – бюджет движения денежных средств (БДДС). Это основа .

Прежде чем перейти к практическому смыслу этих понятий, определимся с терминологией.

БДР – способ документальной фиксации операций, формирующих доходы и расходы предприятия. Как правило, такой документ имеет вид несложной таблицы, в которой учтены все хозяйственные манипуляции, приводящие к поступлению средств или их тратам. При этом учитываются не только денежные, но и любые другие доходы и расходы.
БДДС – способ отразить движение денежных потоков на предприятии. В этом документе фигурируют исключительно события имеющие денежное выражение .

Первичные документы, которыми пользуются при оформлении операций БДР, это акты завершённых работ и оказанных услуг, акты приёма-передачи материальных активов, любые другие документы, подтверждающие доходы и расходы компании. Документ похож на бухгалтерский отчет «О прибылях и убытках».

Чем различаются БДР и БДДС?

Эти бюджеты отличаются целями , для которых они формируются. БДР разрабатывается с целью планирования прибыли , которую компания способна получить за бюджетный период. Сюда входят все данные о себестоимости продукции и выручке .

БДДС предназначен для распределения денежных потоков . Он отражает всю деятельность организации, которая выполнялась в денежной форме. С помощью БДДС отслеживаются все операции предприятия по различным счетам.

В таблице показаны операции, которые отражаются в рассматриваемых нами бюджетных документах:

№	Операции	Отражаются в БДР	Отражаются в БДДС
1	Начисление амортизации	Да	Нет
2	Переоценка товарно-материальных ценностей	Да	Нет
3	Недостачи товарно-материальных активов	Да	Нет
4	Производственный брак	Да	Нет
5	Кредиты и займы	Нет	Да
6	Приобретение основных средств	Нет	Да
7	НДС	Да	Да
8	Траты на капитальный ремонт	Да	Да

Оба бюджета в совокупности дают чёткое понимание текущего финансового состояния компании и её перспектив. Как правило, начинается с составления БДР, поскольку этот документ имеет более «расширенный» формат.

В БДР включают три группы финансовых показателей – доходы, затраты и прибыль. Последний вычисляется при помощи вычитания второго из первого.

БДДС – это план движения наличных средств в кассе компании и на расчетных счетах. Документ отражает все планируемые поступления и списания средств в результате хозопераций. БДДС предохраняет бизнес от главной ошибки – остаться без денег на ведение основной деятельности.

В этом коротком видео вам объяснят разницу между БДР и БДДС на примере покупки холодильника.

2. Какая деятельность лежит в основе составления БДДС – 3 основных вида деятельности

При составлении отчёта БДДС руководствуются тремя видами деятельности предприятия – операционной (текущей), инвестиционной и непосредственно финансовой .

Рассмотрим их подробно.

Вид 1. Операционная деятельность

Это основной вид деятельности компании – та работа, которая создаёт поступления и траты денег. Это производство продукции, продажи товара, оказание услуг, выполнение работ, сдача оборудования в аренду и прочие операции, связанные с движением денежных средств.

Вид 2. Инвестиционная деятельность

Связана с приобретением или продажей внеоборотных активов . Инвестирование, как и операционная деятельность, имеет своей целью получение прибыли или достижение полезного для компании эффекта. Однако в такой деятельности основные оборотные средства не задействованы, а используются «свободные » деньги.

Пример
Предприятие «Безопасные технологии» инвестирует часть своих активов в развитие альтернативных источников энергии – генераторов на основе солнечных батарей и ветра. Деньги вкладываются в лабораторные исследования и научные разработки. Эти финансовые операции обязательно отражаются в отчёте БДДС.

Вид 3. Финансовая деятельность

Приводит к изменениям в составе и размере основного капитала компании. К примеру, это привлечение и возврат кредитов, необходимых предприятию для развития новых направлений производства.

Бюджет ДДС предотвращает недостаток и избыток оборотных средств

Разделение деятельности компании на виды позволяет оценить действие всех трёх направлений на финансовый статус компании и размер капитала, который находится в её распоряжении.

Грамотно составленный бюджет движения денег обеспечивает постоянное наличие средств, необходимых для выполнения основной работы компании.

БДДС позволяет также эффективно использовать избыток денег предприятия, поскольку главный принцип бизнеса в том, чтобы свободные средства не лежали без дела на банковских счетах, а приносили ещё большие прибыли.

3. Как формируется БДР – 5 основных этапов

БДР – универсальный инструмент управления бизнес-процессами. Он позволяет оптимально использовать ресурсы компании, оценивать экономическое состояние предприятия, планировать дальнейшую работу.

Сегодня большинство компаний пользуются автоматизированными системами ведения и управлению бюджетом . Специальные программы снижают количество ошибок, сокращают время на расчеты и облегчают труд сотрудников финансовых отделов предприятия и центров финансовой ответственности (ЦФО).

Перед тем, как составить БДР, нужно сформировать и систематизировать локальные бюджеты компании – производственный, управленческий, бюджет продаж, бюджет затрат и т.д. БДР выступает документом, обобщающим все эти данные.

Основная цель БДР – учёт и прогноз финансового состояния организации. Это итоговая часть бюджета предприятия, вершина айсберга, основание которого – показатели всех бюджетов компании по всем направлениям.

Рассмотрим поэтапно, как формируется БДР.

Этап 1. Расчет расходов

Без расходов нет доходов. Руководствуясь этой простой истиной, финансовые отделы любой компании, первоочередное внимание уделяют именно затратам.

Что входит в расходную часть:

производственные затраты;
коммерческие расходы;
управленческие;
зарплата и налоги;
другие расходы.

Детализация расходных статей зависит от целей и возможностей компании. Понятно, что чем подробнее учитываются затраты, тем яснее экономическая ситуация, в которой находится конкретный объект.

Этап 2. Расчет доходов

Доходы – это все поступления в активы компании.

Сюда относятся:

выручка от продаж;
доход от услуг;
доходы от аренды;
внереализационные доходы – проценты по займам, компенсации и другие поступления, не связанные напрямую с реализацией основной продукции.

У каждого предприятия свои источники доходов, так что детали зависят от профиля и специфики компании.

Этап 3. Определение прибыли

Прибыль – положительная разница между доходами и расходами. Если разница будет отрицательной, это уже не прибыль, а убыток . Это значит, предприятие работает в минус, и нужны кардинальные изменения в производственных и всех прочих процессах.

Этап 4. Планирование прибыли

Поскольку прибыль – главный источник финансирования предприятия, вся его деятельность направлена на сохранение и увеличение оборотного капитала . Деньги, вложенные в производство, должны возвращаться как можно быстрее – эту задачу и решает профессиональное планирование прибыли.

Другая цель планирования – получить максимум выгоды при минимальных затратах, но не за счёт потери качества, а за счёт рациональной организации труда и снижения сопутствующих затрат.

При этом удовлетворяются главные потребности компании:

выплата зарплаты и стимулирование сотрудников;
накопление средств на модернизацию и расширение производства;
выплата по обязательствам, а также инвесторам и собственникам компании;
увеличение рентабельности предприятия;
повышение конкурентоспособности.

Опять же, на точность прогноза напрямую влияет максимально подробная детализация расходов и доходов компании.

Этап 5. Составление отчета

Составить грамотный и объективный отчёт могут только профессионалы. Если вы – руководитель компании и сомневаетесь в компетентности своих сотрудников ЦФО, то наилучший вариант – делегировать бюджетирование квалифицированной компании-аутсорсеру.

Сторонние специалисты не только составят подробный БДР, но и при необходимости предоставят . Возможно, на это уйдёт больше времени, но и результат будет более объективным.

4. Как составляется БДДС – 5 главных этапов

В целом составление БДДС похоже на формирование БДР, но есть определённые нюансы.

Как я уже говорил, здесь учитываются только денежные поступления и траты, которые отражаются в финансовых документах.

Этап 1. Установка остатка денежных средств

Для начала нужно установить обязательный минимальный остаток средств. Величина этого показателя зависит от специфики деятельности фирмы и вероятности наступления непредвиденных ситуаций. На финансовом языке это называется «конечное сальдо ».

Этап 2. Определение доходной части

Составление доходной части бюджета основывается на бюджете продаж и поступлений от инвестиций, дивидендов и процентов.

Есть два варианта сбора информации:

Снизу – вверх , когда планы материальных поступлений исходят от различных отделов и после этого сводятся в единый отчёт;
Сверху – вниз , когда документы утверждаются центральной финансовой службой компании и после этого доводятся до руководителей отделов.

Этап 3. Составление расходной части

Расходную часть составляют на базе прямых затрат – расходов на оплату труда, сырьё, накладных, производственных, общехозяйственных расходов. Сюда же входят затраты на инвестиции и прочие финансовые операции возврата займов, процентов и дивидендов инвесторам.

Этап 4. Расчет чистого денежного потока

Чистый денежный поток (иногда используют англоязычный термин Cash Flow ) рассчитывается по формуле и показывает разницу между положительным и отрицательным балансом на конкретный промежуток времени. Этот показатель характеризует текущий финансовый статус предприятия и определяет его перспективы.

Когда расходная часть бюджета превышает доходную, возникает ситуация, которую называют «кассовый разрыв ». Итоговое сальдо при этом становится отрицательным. В таких случаях принимают меры по устранению минуса – урезают затраты или (в крайнем случае) используют заёмные и резервные средства для дальнейшего ведения бизнеса.

Предприятия, которые не могут устранить отрицательное сальдо в течение длительного периода, движутся к банкротству . Именно в таких компаниях появляются задержки зарплат, долговые обязательства не выполняются, кредиторы наседают, а прибыли не покрывают текущих расходов.

Этап 5. Корректировка и утверждение

Заключительная стадия – корректировка бюджета в соответствии с текущими экономическими реалиями и его утверждение руководителями предприятия. Утверждённый бюджет – это официальный документ, которым руководствуется весь персонал компании, но в первую очередь – руководители ЦФО.

5. Где получить помощь при составлении БДР и БДДС – обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Формирование БДР и БДДС – ответственная работа, которой должны заниматься опытные и квалифицированные сотрудники.

Если таковых нет на вашем предприятии или вашим специалистам не хватает знаний, есть смысл пригласить сторонние организации. Они выполнят эту работу профессионально, компетентно и полноценно, используя современное программное обеспечение.

Эксперты нашего журнала изучили рынок и выбрали тройку наиболее надёжных и привлекательных в плане стоимости услуг компаний.

«ИТАН» – это актуальные системы бюджетирования коммерческих объектов на основе 1С . Основное направление деятельности – постановка, внедрение и автоматизация финансового планирования на предприятии заказчика, организация управленческого учёта, консолидация финансовой информации для крупных холдингов и компаний с разветвлённой сетью филиалов.

Компания создана в 1999 году. Среди достижений – разработка универсальных и интегральных решений на основе платформы 1С. С каждым годом уникальные продукты компании совершенствуются, становятся более простыми и удобными в управлении. Миссия «ИТАН» - способствовать повышению продуктивности финансового управления предприятий.

Продажа и внедрение в практику программных продуктов 1С . Направления деятельности – бюджетирование, бухгалтерский, складской и производственный учёты, продажи, документооборот.

В компании работает 56 высококвалифицированных и опытных специалистов. Предусмотрена финансовая ответственность сотрудников за результат. За последний год у фирмы появилось 250 новых клиентов. Ещё одно преимущество – столичное качество при региональных ценах. У GOODWILL множество готовых проектов в сфере автоматизации финансового, складского, управленческого учёта.

3) Первый БИТ

Компанию «Первый БИТ» основали в 1997 году несколько молодых и амбициозных специалистов по экономике и прикладной математике. Главное направление деятельности организации – развитие бизнеса на основе актуальных IT-технологий. Сейчас у компании 80 офисов в России, странах ближнего и дальнего зарубежья.

«Первый БИТ» выполнит автоматизацию предприятия по всем необходимым направлениям, включая бюджетирование и управленческий учёт. 2500 тысячи клиентов уже выбрали программные продукты и услуги компании.

6. Как не допустить превышения расходов бюджета над его доходами – 3 полезных совета

Вести бюджет профессионально – значит, постоянно отслеживать финансовый результат деятельности. Одна из целей бюджетирования – не допустить превышения расходов над доходами.

Как этого добиться? Применяйте на практике экспертные советы.

Совет 1. Дисциплинируйте персонал в сфере использования денежных средств

Финансовая дисциплина – основа рационального распределения материальных активов предприятия.

Нужно констатировать тот факт, что сейчас в большинстве строительных компаний уровень бюджетирования является крайне низким. Во многих компаниях все бюджетирование заканчивается просто составлением смет, причем контроль исполнения которых отслеживается только по деньгам. В строительных компаниях даже есть специальный термин – освоение денег.

Причем это освоение может быть вообще никак не связанно с реальным выполнением плана работ по проекту. Как известно, компании достаточно часто начинают задумываться о бюджетировании только тогда, когда возникают серьезные проблемы с деньгами. Строительный же рынок до кризиса значительно рос. При этом рост наблюдался как за счет объемного фактора, так и за счет ценового. Поэтому многие строительные компании себя чувствовали достаточно комфортно из-за очень высокой рентабельности.

Этой сверхприбыли хватало на то, чтобы покрыть все затраты, которые возникают из-за неэффективного управления, воровства и других факторов, отрицательно влияющих на бизнес. Кроме большой рентабельности, несомненным плюсом строительного бизнеса является достаточно распространенная практика предоплаты. То есть получается, что у строительных компаний и прибыль очень большая, и они еще предоплату получают.

Но тем не менее все-таки некоторые компании из-за полнейшей неразберихи в управлении умудряются при таких «шоколадных» условиях создать для себя кризис ликвидности. Достаточно часто критерием наличия таких проблем является то, что строительная компания не может достроить объект и для дальнейшего финансирования работ по этому объекту привлекает деньги, собранные для строительства нового объекта. Понятно, что создание таких строительных пирамид не может привести ни к чему хорошему. Такая компания, скорее всего, развалится, обманув инвесторов, вложивших деньги в строительство последних объектов.

Таким образом, за счет очень благоприятной рыночной конъюнктуры многие строительные компании действительно занимаются именно освоением денег, а о развитии системы управления они вообще не думают. Единственное, что может заставить их это делать – кризисная ситуация. Но при возникновении такой кризисной ситуации строительные компании опять-таки могут выбрать метод наименьшего сопротивления, вместо того чтобы налаживать менеджмент.

В одной строительной компании, например, события развивались следующим образом. Собственник компании ранее сам занимался управлением. Затем он вынужден был переехать в другой город, а вместо себя назначить наемного менеджера. И так совпало, что как раз в это время компания стала переживать не лучшие времена. Ранее компания полностью жила на бюджетные деньги, то есть Заказчиком выступала Администрация города. При этом компания работала по всем объектам со стопроцентной предоплатой.

Основной управленческой задачей компании было «рисование» сметы и раздувание цены перед заказчиком. А ключевой бизнес-задачей было освоение денег. Но теперь ситуация изменилась. Бюджетные заказы стали составлять не более 10%. Компании пришлось выходить на коммерческий рынок. А там совсем другие условия работы. Нужно понимать, что строить, где строить, для кого строить, по какой цене и как продавать и т.д. При этом стопроцентной предоплаты уже, естественно, не было.

В итоге компания достаточно быстро набрала кредиты, заложив все имущество, которое у нее было. При этом постоянно возникали проблемы с ликвидностью. Собственник стал жестко требовать от генерального директора повышения прибыли и решения проблем с ликвидностью. Вместо того чтобы заняться налаживанием системы управления, директор решил повысить прибыль за счет быстрого сокращения затрат.

Причем в качестве основного направления снижения затрат он выбрал заработную плату ИТРовцев. Он вообще считал их дармоедами, поскольку кирпичи они не клали, а значит, пользы от них никакой не было. В летний сезон, когда строительной компании нужно выполнять основной объем работ, он старался всех ИТР отправить в отпуск, чтобы они не мешали основному процессу. В принятии решений он не полагался на какие-то продуманные расчеты, а управлял, так сказать, по ощущениям. В общем, собственнику компании пришлось приглашать консультантов для того, чтобы они помогли наладить систему управления, которая позволила бы исправить ситуацию и развивать этот бизнес, к тому же маркетинговые перспективы были достаточно неплохими.

Когда наша команда консультантов пришла на это предприятие, то перед нами изначально была поставлена задача постановки бюджетирования. Но в ходе реализации первого этапа проекта (диагностика и постановка задачи) мы пришли к выводу, что сначала в компании необходимо провести серьезную реструктуризацию, т.к. функции бюджетирования сейчас просто некому выполнять. В компании не было отдела маркетинга, хотя был отдел реализации. Но при этом он, по сути, выполнял чисто технические функции, связанные с оформлением договоров и контролем оплаты.

Никакими исследованиями рынка, ценообразованием, анализом конкурентов и т.д. этот отдел не занимался. То есть спланировать доходную часть в компании никто не мог. Сначала мы подумали, что, наверное, хотя бы затраты в компании могут точно посчитать. Но и здесь оказались большие проблемы. Компания просто разучилась правильно считать сметы по проектам (бюджет проекта). Сотрудники компании привыкли рисовать раздутые сметы для Заказчика. Таким образом, получалось так, что ни доходную, ни затратную часть никто в компании спланировать не мог. Единственно, что могли сделать – это спланировать общефирменные расходы. Это мог более-менее точно сделать финансовый директор. Поэтому прежде чем заниматься внедрением бюджетирования, нам пришлось организовать проект по реструктуризации предприятия.

Таким образом, нужно сделать один очень важный вывод – если в строительной компании не наладить четкое производственное планирование, то никакое бюджетирование там работать не будет. Интегрированная финансовая модель должна содержать в себе и финансовую, и натуральную часть. Иными словами, в модели должны быть связаны мероприятия со всеми основными элементами финансово-экономического состояния (доходы/расходы, поступления/выплаты, активы/пассивы).

Если такую связь в модели не выстроить, то бюджеты будут получаться некачественными, и они не будут реально использоваться в управлении. В строительных компаниях нужно по каждому объекту составлять четкий план в котором, прежде всего, должны быть расписаны объемы используемых материальных и трудовых ресурсов. И только потом на основании этого плана должны составляться сметы, которые в дальнейшем будут консолидироваться в финансовые бюджеты .

Помимо четкой модели планирования в компании должен быть отлажен механизм контроля исполнения бюджетов. Опять-таки, контроль должен привязываться не только к освоенным суммам, но и к объемным показателям. Более того, объемы должны контролироваться в первую очередь, а затем они должны сопоставляться с израсходованными финансовыми ресурсами.

В рамках бюджетирования строительного объекта, по сути, должны быть проведены все необходимые расчеты от продажи до закупок. То есть получается, что в данном случае проект рассматривается как минипредприятие, которое существует только в течение реализации проекта. И здесь также важно четко контролировать и продажи, и закупки, т.к. от этого существенным образом зависят финансово- экономические показатели проекта.

Например, в одной компании, занимающейся дорожным строительством, была такая ситуация. Укрупнено структуру этой компании можно представить так: аппарат управления и множество структурных подразделений, которые непосредственно занимаются строительством, ремонтом и содержанием автодорог. Управленческая отчетность, используемая в системе управления производством, не была систематизирована.

Например, при планировании закупок ресурсов для обеспечения производственной программы использовалось несколько документов:

пообъектная ведомость потребности в ресурсах;

ведомость потребности в материалах;

заявки производственных подразделений на материалы;

бюджеты производственных подразделений;

сводный расчет плановой прибыли;

графики производства.

Часто информация, содержащаяся в данных документах, носила противоречивый характер. Хотя после каждого нового объекта производственные подразделения проходили защиту в аппарате управления, тем не менее оставалась несогласованность в вышеперечисленных документах, что приводило к нескоординированным действиям и, в конечном итоге, к потерям эффективности работы компании на имеющихся объектах. Также отсутствовали аналитические отчеты, содержащие информацию о загрузке и простоях техники, потребности в технике и запчастях и т.д.

Нужно отметить, что в этой компании, как и во многих других строительных компаниях, планирование деятельности было организовано на крайне низком уровне. Производственное планирование представляло собой просто рисование смет. Не было никакой стыковки производственных и финансовых планов. Несмотря на то, что в компании вроде бы были регламенты подготовки и защиты производственных и финансово-экономических планов, эти два процесса проходили параллельно и независимо друг от друга. Естественно, что они никак между собой не стыковались.

В этой строительной компании при формировании бюджета закупок материалов часто могла происходить путаница, т.к. не было четкой модели, в соответствии с которой можно было однозначно сказать, на основе какой информации должен составляться бюджет закупок. В отделе, занимающимся закупками, было несколько источников информации, причем часто бывало так, что они не были согласованны между собой. При этом такая несогласованность могла приводить не только к трудностям в работе отдела, но и к финансовым потерям компании.

При планировании каждого объекта составлялась пообъектная ведомость, в которой были расписаны все материалы, которые понадобятся для выполнения данного объекта. Помимо этого руководители производственных подразделений, непосредственно выполняющие работы по объектам, каждый месяц подавали заявки на материалы. Кроме этого, производственный отдел аппарата управления каждый месяц составлял заявку отделу снабжения на приобретение материалов. Одна из функций производственного отдел заключалась в контроле исполнения производственных планов по всем объектам компании.

Поскольку руководители производственных подразделений были заинтересованы в выполнении производственных (но не финансово-экономических) планов, они всеми правдами и неправдами старались выбить себе необходимые материалы, причем как можно в большем количестве, которое могло превышать потребности. Поскольку система учета тоже «хромала», то продать «лишнюю» щебенку или ГСМ не составляло большого труда. Поэтому руководители производственных подразделений иногда могли обращаться напрямую к генеральному директору, и если у них получалось убедить его в срочности закупки для них каких-то материалов, то в отдел снабжения могла поступать их служебка с визой (а иногда и просто устным распоряжением) генерального директора – закупить.

Таким образом, получив противоречивую информацию из разных документов, отделу снабжения было трудно не ошибиться. Поэтому происходили закупки «излишков», а поскольку объем финансирования был ограничен, то для какого-то производственного подразделения могли не закупить действительно необходимые материалы. При этом, когда руководители производственных подразделений подавали заявки, они не могли четко выделить приоритеты, то есть выделить те материалы, без которых точно будет срыв плана в следующем месяце.

Например, в процессной производственной компании в течение длительного периода вообще может не появляться новых объектов бюджетирования (если в этом периоде нет инвестиционных проектов развития). То есть в компании может использоваться разработанная ранее финансовая модель, с помощью которой обсчитываются все регулярные бизнес-процессы и осуществляется консолидация финансовых бюджетов.

В строительных же компаниях постоянно появляютя новые текущие проекты, для которых необходимо разрабатывать финансовую модель бюджетирования.

Это несомненно усложняет систему бюджетирования. Но с другой стороны, как уже было отмечено выше, рентабельность строительного бизнеса как правило значительно превышает аналогичный показатель в процессных компаниях.

Поэтому для получения максимальной отдачи от строительных компаний необходимо внедрять полноценную систему бюджетирования, которая позволит выявить значительные резервы и существенно улучшить финансово-экономическое состояние компании.

Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием" , который проводит автор данной статьи -

В условиях растущей конкуренции, нестабильной экономической ситуации все большее количество компаний приходят к необходимости внедрения бюджетирования. Бюджетирование на предприятии – это процесс планирования, контроля и выполнения бюджетов в процессе управления финансами. В данной статье попробуем на примере разобрать, как составлять бюджет предприятия на примере.

Создание системы бюджетирования в компании или на предприятии обычно состоит из нескольких этапов. На первом этапе компании необходимо определиться с целями, методологией бюджетирования, определить финансовую структуру (структуру центров финансовой ответственности - ЦФО), разработать бюджетную модель (состав, структуру, виды бюджетов), утвердить положение и регламент бюджетного процесса. На втором этапе можно непосредственно приступать к планированию бюджета предприятия. Составление бюджетов предприятия при этом удобно автоматизировать на базе специального программного продукта.

Положение о бюджетировании на предприятии может содержать следующие разделы:

Стратегические цели и задачи предприятия;
Бюджетная модель;
Финансовая структура компании и т. д.

На основании Положения о бюджетировании в компании необходимо разработать Регламент бюджетирования на предприятии, который может содержать следующие разделы:

Порядок формирования функциональных и мастер бюджетов, структура соподчиненности;
Назначение ответственных и сроков предоставления бюджетов и отчетности;
Порядок согласования и внесения изменений;
Контроль и анализ бюджета и т. д.

Есть несколько путей реализации готовой бюджетной модели. Самыми распространенными и относительно дешевыми способами являются:

Бюджетирование в Excel

Бюджет компании пример Excel

Бюджетирование в Excel заключается в создании форм бюджетов в формате Excel и связывании этих форм при помощи формул и макросов. Формы бюджетов, в том числе бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств могут быть различными, с укрупненными статьями или более подробные, разбиты на длительные периоды (например, годовой бюджет по кварталам) или на более короткие периоды (например, месячный бюджет по неделям) – в зависимости от потребности финансового менеджмента в компании.

Ниже приведен Бюджет доходов и расходов (пример составления в эксель) и пример Бюджета движения денежных средств.

Рисунок 1. Бюджет доходов и расходов предприятия образец Excel.

Рисунок 2. Бюджет движения денежных средств пример в Excel.

Составление БДР и БДДС пример в Excel

Процесс составления БДР и БДДС на примере в Excel может выглядеть следующим образом. Построим бюджетирование в компании или на предприятии на примере производственной компании в Excel (подробности в файлах ниже):

Рисунок 3. БДДС пример в Excel (Бюджет движения денежных средств пример в Excel).

Рисунок 4. БДР пример в Excel (Бюджет доходов и расходов пример составления в Excel).

Данный пример максимально упрощен. Но даже из него видно, что бюджетирование в эксель - процесс довольно трудоемкий, так как необходимо собрать все функциональные бюджеты и прописать формулы и макросы для корректного отображения итоговых результатов. Если взять реальное предприятие, или тем более холдинговую структуру, то можно представить, насколько усложниться процесс составления бюджета в Excel.

Пример внедрения бюджетирования на базе Excel имеет множество недостатков: однопользовательский режим, отсутствие возможности согласования функциональных бюджетов, нет разграничения доступа к информации, сложность консолидации и т. д. Таким образом, бюджетирование в эксель является не оптимальным выбором для компании.

Бюджетирование в программах на платформе 1С

Автоматизация бюджетирования и управленческого учета на базе 1С, например, в системе «WA: Финансист», делает процесс бюджетирования на предприятии более эффективным по сравнению с бюджетированием в Excel.

Подсистема бюджетирования «WA: Финансист» включает в себя возможности формирования и контроля операционных и мастер бюджетов.

В решении реализованы механизмы, с помощью которых пользователи могут самостоятельно настраивать структуру бюджетов, их взаимосвязи, способы получения фактических данных и данные для расчетов. Реализованный механизм взаимодействия с внешними учетными системами дает возможность использовать внешние данные как для расчетов плановых показателей или формирования отчетов, так и для отражения фактических данных на регистрах бюджетирования.

Данная система позволяет эффективно строить бизнес-процесс бюджетирования на всех его этапах:

разработка бюджетной модели;
согласование бюджетов и их корректировок;
отражение фактических данных по статьям бюджетирования;
контроль за исполнением бюджета;
план-факт анализ показателей с помощью развитых инструментов формирования отчетности;
формирование решений по управлению бизнесом.

Рисунок 5. Интерфейс «WA: Финансист: Бюджетирование». Раздел Бюджетирование.

WA: Финансист «Бюджетирование» включает следующие бизнес-процессы:

Моделирование – разработка бюджетной модели;
Основной бюджетный процесс – регистрация плановых показателей подразделениями. Утверждение бюджетов. Корректировка планов и согласование корректировок;
Подсистема взаимодействия с источниками данных – настройка получения данных из внешних источников (как частный случай-обращение к данным системы).
Отчеты системы – набор аналитических отчетов.

Ввод плановых показателей в системе производится с помощью гибкого произвольно-настраиваемого документа «Бюджет». Форма ввода бюджета (форма бюджета доходов и расходов, а также форма бюджета движения денежных средств при этом) максимально приближена к формату в Excel, что обеспечивает комфортный переход пользователя к работе с системой.

Некоторые статьи бюджета, которые зависят от другой статьи бюджета (например, поступления денежных средств от покупателей зависят от статьи дохода «Выручка») – можно планировать с помощью механизма зависимых оборотов, который в системе представлен в виде документов «Регистрация зависимостей оборотов по статьям».

При необходимости есть возможность корректировать утвержденный бюджет специальными документами «Корректировка бюджета» и отслеживать внесенные изменения в отчетах с видом «Выводить корректировки бюджета отдельно». Есть возможность настроить распределение бюджета, вести учет бюджетных заявок.

С помощью специальных документов «Учет фактических данных по бюджетам» осуществляется получение факта из внешних учетных систем, например, 1С Бухгалтерии.

Различные отчеты позволяют анализировать плановын и фактически данные, таким образом осуществляя управление бюджетированием на предприятии.

Таким образом, внедрение бюджетирования в компании в программах на платформе 1С является наиболее оптимальным с точки зрения затрат времени, денег и эффективности дальнейшей работы.