Американская модель управления персоналом: методы и особенности. Зарубежный опыт управления персоналом (американская и японская модель)

Для того, чтобы понять методы, которые предлагает американская модель управления персоналом, следует немного окунуться в историю.

История возникновения

Следствием индустриальной революции XVII — XVIII веков стало создание акционерных обществ, которые управлялись не одним человеком, а группой лиц. Владельцы предприятий все более и более теряли свою ведущую роль, а на смену им приходили группы акционеров. Появилась новая «диверсифицированная» форма собственности,при которой собственником предприятия являлся не один собственник, а множество акционеров.

На смену единственному руководителю в качестве единственного управленца пришли несколько наёмных профессиональных менеджеров. Такие сотрудники оценивались по результатам своей работы, а не по принадлежности к тем, или иным слоям общества. В обязанности менеджера прежде всего был включен контроль за надлежащей реализациейобщих целей развития и политики компании.

Относительно непосредственно функционирования и развития компаний, ситуация складывалась таким образом, что каждый производственный процесс со временем выделялся в самостоятельное направление, имеющее собственные функции и проблемы. По мере развития направления создавалась объективная необходимость в отдельном контроле. Таким образом возникла потребностьво включении в штаты дополнительных специалистов-управленцев по каждому направлению.

Миллионы людей в ХIХ веке в поисках лучшей жизни иммигрировали в Америку, вследствие чего создался огромный рынок рабочей силы. Параллельно продолжалось создание больших отраслей и компаний. Все указанные обстоятельства привели к тому, что в начале ХХ векав СШАвпервые появилась наука управления.

Таким образом, образование американского менеджмента проходило в несколько основных принципиальных этапов:

  1. Собственник и менеджер представлены в одном лице.
  2. Существуют 2 общества: акционеры и наёмные управляющие.

Основополагающие принципы модели

Южноамериканский инженер и исследователь Ф.Тейлор предложил такую систему организации труда и управленческих отношений, которая вызвала «организационную революцию» в сфере управления.

Основными принципами предложенной системы, воспользовался Г. Форд, который широко внедрил ее на своих предприятиях. Он построил систему организации производства, основанную на таких идеях, как:

  • Высокий уровень специализации сотрудников
  • Максимальное дробление операций технологического процесса
  • Расположение оборудования и рабочих мест в соответствии с последовательностью выполняемых операций
  • Введение конвейерной линии
  • Непрерывность процесса изготовления
  • Максимальный темп работы
  • Высокоточное изготовление продукции;
  • Минимизация зависимости производства от человеческого фактора

На примере изучения южноамериканской манеры управления персоналом наиболее явно проявляются характерные отличия именно данного типа менеджмента.

Политика американских фирм по отношению к кадровому обеспечению основывается на традиционных принципах. Основными критериями отбора специалистов, при приеме на работу, является наличие у них:

  • необходимых специальных познаний
  • профессиональных навыков
  • образования
  • опыта работы
  • рекомендаций, с предыдущего места работы
  • психологическая совместимость

При назначении управляющих сотрудников, кроме перечисленных выше качеств, кандидаты проверяются также на наличие организаторских способностей.

Особенности отбора с учетом квалификации

В американских компаниях, как правило, делается упор на узкую специализацию менеджеров, инженеров или каких-либо экспертов. Следствием применения подобного подхода является то, что работающие специалисты руководители, имеют достаточную компетенцию лишь в узкой области познаний и могут продвигаться по карьерной лестнице лишь в определенной области. Такой подход обеспечивает низкую текучесть кадров.

Подбор персонала

Подбор и привлечение персонала, как правило, происходит через специализированные агентства, которые проводят поиск необходимых кадров, в том числе и путем переманивания сотрудников от менее успешных аналогичных компаний.

Подобные агентства отлично знают специфику работы компаний и свободно ориентируются в различных секторах рынка. Источниками получения информации для указанных кадровых агентств могут быть:

  • отчеты и брошюры;
  • отраслевые издания;
  • рейтинги самых удачных управляющих и сотрудников;
  • статьи, репортажи и различные публикации.

Этапы комплектования кадрового состава

  • Кандидаты обращаются в компанию, указанным в объявлении способом для предварительного разговора с менеджером.
  • Менеджер формирует несколько групп из 10-15 человек, для дальнейшего собеседования.
  • Проводится собеседование, как правило, посредством тестирования или интервьюирования. На данном этапе оценке подлежат следующие качества соискателя:
  1. Внешний вид.
  2. Стиль общения.
  3. Поведение в стрессовой ситуации.
  4. Эмоциональная устойчивость.
  5. Мотивация поведения.
  6. Умение находить общий язык с другими людьми.
  7. Интеллектуальные способности.
  8. Социальное положение.
  • По результатам прохождения данного этапа составляется предварительная оценка профессиональной пригодности.
  • Кандидаты должны пройти компьютерное тестирование.
  • Соискатели проходят собеседование с психологом.
  • В случае успешного прохождения предыдущих этапов отбора, прием на работу происходит путем заключения договора на год, с испытательным сроком на 3 месяца.
  • По итогам работы за год, сотрудник переводится в штат компании.

Таким образом, кандидаты проходят испытания, в процессе которых всесторонне изучаются их возможности и способности.

Процедура приема

После оформления приема на работу проходитознакомление нового сотрудника с его трудовыми обязанностями. Особенностью данного этапа является то, что обучениепроисходит в рамках узкой специализации и не содержит в себе указаний на общие цели компании и её организационную культуру.

Подготовка к сокращению

Сокращение или увольнение кадров, включая менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных мероприятий, Исключение составляют только такие экстренные ситуации, как кража, нарушение трудового распорядка и др.Также следует отметить, что оценка работы каждого сотрудника проводится два раза в год, с последующим обсуждением итогов оценки с руководством.

Результаты годового оценивания оформляются с учетом двухстороннего видения результатов и путей устранения выявленных недостатков.В крайнем случае выносится предупреждение об увольнении. Следует отметить, что окончательное решение об увольнении конкретного сотрудника принимается на уровне руководителя, который на несколько порядков выше непосредственного.

В случае увольнения сотрудника, который является членом профсоюза, подобное решение должно быть согласовано с представителями профсоюза в соответствии с нормами, подписанного трудового соглашения.

Обжалование увольнения

Обжаловать решение об увольнении работник может в специализированных комиссиях, которые имеются в каждой компании. В состав подобных комиссийвключаются как представители администрации, так и представители трудового коллектива.

Система оплаты

Рассматриваемая модель управления персоналом, предусматривает несколько способов проведения расчетов с наемными сотрудниками. Например:

  1. Получение повременной оплаты рабочими. Подобный подход требует высокого уровня механизации труда, поскольку фактически не учитывается итоговая выработка. Минимальный размер почасовых ставок регулируется государством на законодательном уровне.
  2. При назначении уровня оплаты, компании ориентируются на установленные размеры оплаты у остальных предприятий в данном географическом районе.
  3. Размер оклада устанавливается в зависимости от квалификации сотрудника и стоимости проживания в данной местности.
  4. При позитивной оценке работы, раз в год предусматривается повышение оклада. Оценка должна быть сделана управляющим менеджером.

Таким образом одобрение успешного выполнения должностных обязанностей происходит в формематериального стимулирования и продвижения по служебной лестнице. Продвижение, в свою очередь, тесно связано с повышением квалификации посредством системы обучения.

Принципы повышения квалификации

В современных условиях развития различных технологий, придается особое значение подготовке и переподготовке работающего персонала. Практически каждая крупная фирма имеет свою систему обучения кадров. Все сотрудники должны ежегодно проходить обучение согласно утвержденной программе. Можно выделить несколько основных целей данного мероприятия:

  1. Приобретение сотрудниками знаний о целях деятельности и перспективах развития собственной организации. Облегчается процесс обменавнутренней информацией.
  2. Планы развития организации стают собственными планами сотрудников, посредством обозначения их роли в достижении целей организации. У любого из работников возникают конкретно обозначенные мотивы к более результативной деятельности.
  3. Работники, занимаясь управлением, приобретают новые навыки и познания, расширяют горизонты собственных способностей, что означает, получение организацией дополнительных ресурсов для решения возникающих вопросов.

Влияние на мотивацию сотрудников

Для прохождения полноценной социальной адаптации новых сотрудников в коллективе требуется довольно длительный промежуток времени. Новый член коллектива должен не просто приспособиться к предлагаемым условиям, но и принять сложившиеся коллективные ценности и нормы поведения.

В условиях применения описываемой модели управления, американские компании уделяют этому вопросу огромное внимание. Практически во всех крупных организациях имеется собственный комплект социально-психологических разработок для оказания необходимого влияния на новых сотрудников.

Подготовка рядовых сотрудников

Современный рынок труда с его техническими инновациями требует обязательного дополнительного обучения сотрудников, которое проводится с целью повышения производительности труда и, как следствие — прибыльности предприятия. Прохождение подобного обучения также рассматривается руководством компаний в рамках управления мотивацией.

На сегодняшний день реализуются несколько способов и стратегий, которые используются для регулирования уровня образования трудовых ресурсов:

  1. Подготовка сотрудников, имеющих высокую квалификацию для последующего достижения высокой конкурентоспособности компании.
  2. Вложение дополнительных средств непосредственно в саму систему переподготовки и повышения квалификации.

Обучение управляющих сотрудников

Наиболее существенное значение для стабильного функционирования и развития компании имеет подготовка управляющих сотрудников и создание кадрового резерва. Такая необходимость обусловлена тем, что далеко не каждый человек обладает желанием и возможностями для реализации себя на управленческой должности.

Ввиду вышеизложенного, на обучение и формирование резерва управленческих сотрудников выделяются немалые денежные средства. Однако, кроме финансовых затрат, для подготовки действительно высокоспециализированных управленческих кадров, отводится достаточно продолжительный период времени.

Американская модель корпоративного управления

Участниками рассматриваемой модели являются:

  • Управляющие
  • Директора
  • Акционеры (инвесторы)
  • Правительственные структуры
  • Биржи
  • Консалтинговые фирмы

Основные принципы

Можно выделить несколько основных принциповсовременного корпоративного управления:

  1. Отчетность. Акционеры компании могут потребовать отчетную информацию от членов совета директоров. США, в данном случае, является государством с очень строгими требованиями к раскрытию различной информации, вплоть до биографических данных.
  2. Открытость. Использование международных стандартов отчетности и принципов взаимодействия с акционерами.
  3. Объективное голосование по ключевым вопросам.
  4. Неукоснительное руководство кодексом взаимоотношений с акционерами. Подобные Кодексы находятся в контрольном состоянии (в зависимости от целей и задач в развитии компании в определенный промежуток времени) и пересматриваются по мере необходимости
  5. Стратегическое планирование.

Критерии оценки эффективности деятельности менеджеров

Качество управления команды президента может оцениваться по размеру прибыли и динамике курса акций. При падении стоимости акций, инвесторы начинают продажу на фондовом рынке ценных бумаг.Сложившаяся ситуация может привести к тому, что появится возможность реализации сценария враждебного слияния или поглощения предприятия.

Структура капитала

В США, Англии и других странах, которые используютподобную модель управления, распространена рассредоточенная структура капитала, при которой имеются сотни тысяч держателей акций, и даже самые крупные пакеты составляют всего несколько процентов. Исключение составляют инсайдеры, которые являются владельцами более 10% ценных бумаг, но они являются большой редкостью.

В целом американской модели свойственно постоянное увеличение количества независимых внешних акционеров.

Особенности американской модели управления

Основной особенностью американской модели является то, что только акционеры могут влиять на принятие ключевых стратегических решений. Менеджеры же выступаютисключительно в качестве агентов, которые получают некоторые преимущества и рычаги для управления корпорацией. Например:

  • голосование по доверенности, в случае если акционеры уполномочивают на это председателя совета директоров;
  • тщательнаязаконодательная регламентация деятельности корпорации, особенно в части прав и обязанностей менеджеров, акционеров и директоров.

Ориентированность модели

Американская модель управления прежде всего направлена на повышение цены и прибыльности компании, показатели которых рассчитываются за непродолжительный период.

Указанные цели, требуют высокой гибкости системы управления, позволяющей оперативно приспосабливать компании к большей подвижности внешней среды, эффективно реализовывать инновационные и рискованные проекты.

Корпоративное управление в условиях применения данной модели реализуется одноуровневым советом директоров, который, как правило, состоит из 12 человек.При таком устройстве, все основные решения принимаются главным управляющим, который также является членом совета.

Например, действующее законодательство США не содержит норм,в соответствии с которыми определяются управленческие и наблюдательные функции директоров. Вопрос о разделении полномочий решают, как правило,сами акционеры.

В большинстве компанийбольшую частьот общего количества членов совета директоров составляют независимые директора. Роль председателя, как правило,отведена генеральному директору. Основной обязанностью совета директоров является защита интересов акционеров и компании.

В компетенцию совета директоровпрежде всего входит определение финансовой стратегии и корпоративной политики компании, формирование комитетов, назначение ответственных должностных лиц, осуществление финансового контроля и проведение оценки деятельности главного управляющего.

Комитеты создаются нескольких направлений:

  • Операционные, которые включают в себя исполнительный, стратегический и финансовый.
  • Контрольные, которые включают в себя различные аудиторские. В составе подобных комитетов работают внешние директора.

Недостатки американской модели

При всех очевидных достоинствах американской модели корпоративного управления, по мнению некоторых аналитиков,имеет место ряд существенных недостатков:

  • Ориентированность на краткосрочные интересы инвесторов.
  • Искажение реальной стоимости акций.
  • Неоправданно быстрый рост оплаты менеджерам.

Американская модель управления зарождалась на рубеже XIX – XX веков, когда в США переживали экономический бум. Огромные природные ресурсы привлекали передовые умы того времени; уровень развития техники и технологий вступал в резкое противоречие со сложившейся на тот момент системой производственных отношений. Классический капитализм переходил в свою высшую, монополистическую стадию. Именно в этот период складывались объективные предпосылки для зарождения «научного менеджмента» в США и деятельности его лидера – Фредерика Уинслоу Тейлора.

Вовсе не случайно, что центр развития теории и практики менеджмента в начале XX века переместился из Англии в Америку. Деятельность основоположников «менеджмента» отражала характерные тенденции эпохи классического капитализма – свободную рыночную экономику, индивидуальное предпринимательство, господство средних и небольших предприятий. Организация труда и управления в такой «локальной экономике» не требовала систематического применения науки, да и сама наука ещё не была доминирующим общественным институтом, главной производительной силой промышленности. Так обстояло положение дел в Англии эпохи Аркрайта, Смита, Болтона и Оуэна. Таким образом, мы можем сделать вывод, что именно английская, а точнее англо-саксонская модель легла в основу американской школы менеджмента.

Иная ситуация складывалась в конце XIX – начале XX века в США, которые по техническому уровню производства вошли в число мировых лидеров. Несколько факторов помогают понять, почему именно Америка оказалась родиной современного управления. Даже в начале XX века США были практически единственной страной, где человек мог преодолеть трудности, связанные с его происхождением, национальностью, проявив личную компетентность. Главным фактором развития науки управления здесь явился не средний и мелкий, а большой бизнес – крупные и сверхкрупные корпорации, например, такие как Midvale Steel и Bethlehem Steel, в каждой из которых работало по несколько тысяч человек. В Америке, писал Питер Друкер, «крупные корпорации составляют меньшинство, но такое меньшинство, которое задаёт типичную структуру общества, поведение людей, их образ жизни. Большой бизнес выступает основой любого индустриально развитого общества. Он финансирует и вызывает к жизни также большую науку. Даже профсоюзы и органы правительственной администрации есть не что иное, как социальный ответ на феномен большого бизнеса. Именно невмешательство государства позволяло предпринимателям, которые добивались успеха в самом начале развития своего бизнеса, становиться монополистами.

Отмечая различия в развитии индустрии континентальной Европы и Северной Америки, некоторые специалисты указывают, что американцы начали с механизации всего комплекса операции, в то время как европейцы склонны были механизировать отдельные операции, например, ткачество или прядение. В результате в Англии были более совершенные станки, а в США – сборочные линии и конвейеры

В Англии техническая мысль развивалась в Рамках академической науки. Так сказать, на государственной основе, а затем уже, через какое-то время, достигла практики. Американцы заимствовали в готовом виде лучшие технические идеи европейцев и тут же претворяли их в конкретные технические модели. Подход североамериканцев был более гибким и скорым, внедрение техники в меньшей степени опутано бюрократическими сетями. Центрами технического прогресса в Европе чаще всего служили государственные учреждения и университеты, а в США – предприятия. Передовые фирмы имели хорошо оснащенные лаборатории, занимающиеся практическим внедрением технических достижений. Таковы исторические предпосылки возникновения американской школы менеджмента.

В американской школе менеджмента принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В то время как внешние факторы отходят на второй план.

Рационализация производства выражается в высокой степени специализации отдельных работников и структурных единиц компании и жёстком разграничении их обязанностей. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объём подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности специализированного оборудования.

Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну-две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых.

Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды. Стоит отметить, что дух «жертвенности» (альтруизма) редок у американцев: даже в действиях, направленных на пользу общества, на поверку легко обнаруживается личная выгода. Часто на фирме поощряется конкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования), именно поэтому американцы – ярко выраженные индивидуалисты и порой им очень сложно работать в команде.

Для американской модели менеджмента характерна иерархическая модель управления.

В традиционной модели иерархической организации, прежде всего, имеет место разграничение процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных решений. Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления её функционирования. После выработки последнего фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к непредвиденным различным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации на рынке. Основной принцип такой иерархической координации характеризуется следующими двумя особенностями:

1) Каждая функциональная единица имеет не более одного прямого начальника и не связана с другими единицами (следовательно, любая координация действий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником);

2) Только одна единица (центральный отдел) является начальником любой другой единицы.

Предполагается, что жизнеспособной единственной альтернативой рыночному механизму с точки зрения эффективности является фирма как иерархическая организация.

Продолжительность трудовых контрактов может составлять несколько лет в соответствие с обычной продолжительностью коллективных соглашений, используемых в США. Работа по контракту контролируется профсоюзом. Стоит также отметить, что в отличие от японской школы, профсоюзы создаются в отрасли, а не на предприятии. Размер вознаграждений рабочего определяется категорией рабочего места, при расчете зарплаты крайне редко учитывается стаж работника.

В американской школе менеджмента подготовка управленческих кадров может проводиться путём организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим методом, который применяется последнее время всё чаще, является служебная ротация. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от одного месяца до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познаёт проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы для успешной работы на более высоких должностях.

Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, - комплексный контроль качества (концепция «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путём включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.

Основные недостатки этой школы следующие:

1) Уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворённости рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов как следствие чрезмерной специализации труда;

2) Потеря эффективности иерархической организации в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий;

3) Стремление американских менеджеров получить сиюминутную выгоду, решить вопрос «быстро»;

4) Большое количество уровней управления (до 11-12 в американской автомобильной промышленности, по сравнению с 5-6 в японской), и как следствие- рост бюрократического аппарата и трансаукционных издержек.

Однако, несмотря на присущие ей недостатки американская школа менеджмента на сегодняшний момент получила наибольшее распространение и признание. На её принципах построили свою работу такие крупные компании как General Motors, General Electric, Emerson, Caterpillar и многие другие. Фактически это универсальная модель управления. Как писал Питер Друкер – известный представитель американской школы менеджмента – «менеджмент – это специфическая и определяющая структура всех и каждой организации».

Особенностью американской школы также является значительное теоретическое обоснование процессов управления.

Наиболее известная всем нам компания, использующая принципы американской модели управления – это, конечно же, Макдональдс. Поэтому я предлагаю рассмотреть на примере этой компании, обозначенные выше особенности американской школы.

Итак, подведём итог и выделим основные особенности американской школы менеджмента:

1)Жесткая иерархическая структура: каждый работник имеет только одного начальника;

2) Чётко прописанные должностные инструкции, начиная от того, как нужно мыть пол и заканчивая порядком приготовления гамбургеров;

3) Контроль качества выполняемых операций на месте: концепция «делать с первого раза»;

4) Строго почасовая выплата зарплаты, штрафы за опоздание и выговор за приход на работу раньше оговоренного срока (начальству придётся платить вам больше денег) – концепция «точно вовремя»;

5) Стремление создать равные условия для работников: прием пищи в одной общей комнате, одинаковая зарплата для рабочих одного уровня;

6) Перспектива карьерного роста в компании;

7) Поощрение конкуренции и доносительства внутри одной группы (существует специальный ящик, куда нужно опускать записки обо всех нарушениях, какие вы только заметили);

8) Ответственность начальников за действия подчинённых.

Японская модель управления

Вступив в послевоенный период с разрушенной и дезорганизованной экономикой, пережив затяжное и длительное восстановление, Япония в 50-60-х годах продемонстрировала быстрый рост, по своим темпам опережающий развитие других крупных капиталистических стран. Темпы роста в Японии в несколько раз превысили соответствующие показатели США, Великобритании, Франции, Италии и других государств. Cтатистические данные свидетельствуют о том, что японская экономика в последние десятилетия развивалась более высокими темпами, чем экономика стран Западной Европы и США. Япония по-прежнему лидирует в темпах роста. Японские товары все прочнее занимают ведущие позиции на мировом рынке, вытесняя традиционно лидировавшие американские и западноевропейские изделия и вызывая почти паническую реакцию конкурентов.

Самой важной чертой японской системы управления является так называемая система пожизненного найма: пожизненный найм является той особенностью, которая определяет многие аспекты жизни и деятельности японцев. Несмотря на то, что в пожизненном найме заинтересованы и рабочие и работодатели, эта система применяется в Японии далеко не везде. Системой пожизненного найма охвачено примерно 25-50 % рабочей силы Японии, занятой в крупных компаниях и государственных учреждениях. На примере этих крупных организаций можно рассмотреть сущность системы пожизненного найма. Она заключается в том, что крупная фирма или государственное учреждение нанимает работников один раз в год, весной, когда молодежь оканчивает средние или высшие учебные заведения. Крупная фирма, принимающая на работу только новичков, набирает сразу большую партию работников, хотя фактически она не может тут же предоставить им всем работу. Продвижение по службе производится из числа работников всей фирмы, а лицо, проработавшее в одной компании в течение пяти или двадцати лет, как правило, не принимается на работу другой компанией; более того, другая компания зачастую даже не будет рассматривать его кандидатуру. Будучи однажды принятым на работу, новый работник остается здесь до официального выхода на пенсию в возрасте 55 лет. Работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если он не совершил тяжкого уголовного преступления. Увольнение является суровым наказанием, поскольку уволенный теряет возможность получить работу на фирме такого же разряда и должен идти либо на вторазрядную фирму, где сравнительно низкая зарплата и слабая гарантия занятости. Выходящему на пенсию работнику компания выплачивает большое единовременное пособие, которое обычно составляет сумму его заработка за пять-шесть лет. Пенсии или социального обеспечения не предусмотрено. Как правило, работники пенсионного возраста остаются работать в основной фирме на правах временных работников либо переходят в фирмы - сателлиты на нижеоплачиваемые должности.

Для того чтобы до конца понять, как функционирует эта система, надо иметь некоторое представление о структуре промышленности в Японии. Каждая группа состояла из двадцати-тридцати крупных фирм, которые группировались вокруг влиятельного банка. Каждая из этих крупных фирм представляла крупный промышленный сектор, в него входили различные компании. Банки следят за тем, чтобы никакая фирма не могла занять преимущественного положения по отношению к торговому партнеру. Сам факт поступления в престижный университет, как правило, гарантирует молодому человеку путь на работу в одну из крупных фирм или правительственных организаций. Фактически каждая крупная фирма или правительственная организация имеет определенную квоту на прием выпускников каждого отделения университета, и студент по его окончании оказывается уже соответствующим образом, подобранным нанимателем. Система пожизненного найма, возможно, является только следствием уникальной социальной и экономической структуры Япония, она неповторима в условиях США и других, промышленно развитых странах по следующим причинам:

1. Во-первых, каждая крупная фирма в Японии два раза в год выплачивает своим сотрудникам крупную сумму в виде вознаграждения, и поскольку все получают одинаковую долю своей зарплаты, сумма не зависит от деятельности лица, а только от деятельности фирмы. Такой метод компенсации частично переносит деловой риск с держателей акций на сотрудников фирмы, которые страдают в неблагоприятные годы и процветают в благоприятные. Вознаграждения вызывают у японских рабочих и служащих чувство неотъемлемой принадлежности к фирме и побуждают их поддерживать ее в силу своих возможностей. Система пожизненного найма позволяет фирме в неблагоприятные годы выплачивать незначительные суммы в качестве вознаграждения или даже переносить его выплаты на следующий год. Таким образом, фирма может сокращать фонд заработной платы примерно на 30% , никого не увольняя.

2. Во-вторых, каждая крупная фирма в Японии имеет большой штат временных работников, главным образом женщин. Даже в настоящее время редко можно встретить, чтобы японская фирма брала на работу женщин в качестве технических специалистов или управляющих. Женщины, как правило, начинают трудовую деятельность в качестве рабочих на производстве или клерков сразу же после окончания средней школы. Хотя они могут проработать еще в течение длительного времени, женщины считаются временными работниками и первыми попадают под сокращение в периоды экономического застоя. Женщины служат своеобразным «буфером», резервом для сохранения стабильности в уровне занятости мужчин.

Таким образом, механизм использования аспектов долговременного найма, таких, как доверие, преданность фирме и стремление трудиться высокопроизводительно в течение наиболее продуктивного периода жизни, является основой системы пожизненного найма.

Оценка деятельности и продвижение по службе.

Составной частью комплекса специфических черт, характеризующей японскую систему управления, является подход к оценке деятельности и продвижению по службе. Отличительной его чертой является то, что деятельность молодых людей, впервые поступивших в компанию, будет оцениваться только после десяти лет работы, до этого ни один человек не будет повышен в должности. Именно длительность процесса оценки отбивает желание у таких служащих участвовать в определенных видах краткосрочных проектов фирмы. У молодых вновь прибывших людей нет побудительного мотива выдвигать проекты или настаивать на принятии каких-то решений, которые заслуживают внимания на данном этапе и могут потерять значение в дальнейшем. Им также бесполезно стремиться улучшить свое служебное положение за счет кого-то другого: они знают, что их деятельность не будет оцениваться раньше положенного срока, они также знают, что те, с кем поступят несправедливо, будут оставаться на работе в компании в силу политики пожизненного найма.

Крупные японские компании или государственные учреждения принимают на работу только молодых людей, которые находятся в стадии жизненного становления, они направляют на них влияние множества групп, членами которых они становятся, и таким образом добиваются от них повышенной преданности. Значение в этой системе имеет не внешняя оценка или вознаграждение, а тонкая, личная и всесторонняя оценка коллег, людей которых «провести» нельзя - это является наиболее существенным регулятором поведения.

Основные механизмы управленческого контроля японской компании такие тонкие, чувствительные и неуловимые, что постороннему человеку часто кажется, что их просто нет. Однако это не так. Механизмы есть, они тщательно разработаны, высокоорганизованны, четки и при этом очень гибки. Их методы совершенно не похожи на методы управленческого контроля, которые применяют организации в странах Запада.

Механизм контроля в японской компании включается в основные принципы управления. Эти принципы управления реализуются в своеобразной теории управления фирмой, они определяют механизм формирования целей и способы их достижения. Эти цели являются как бы отражением набора определенных ценностей руководства фирм, персонала и клиентов, а также представителей государственного аппарата, регулирующих деловую жизнь. Способы достижения целей определяются установленными убеждениями относительно того, какие решения в промышленности или на фирме обычно дают положительные результаты, например, кто должен принимать решения, связанные с внедрением нового продукта.

Те, кто понимают суть этой теории ценностей и убеждений (или ценностей и средств), могут вывести из общих положений почти неограниченное число конкретных правил или целей, необходимых для тех или иных конкретных условий. Более того, эти конкретные правила или цели будут приемлемы для всех. Два человека, которые понимают базовую теорию, выведут конкретное одинаковое правило для рассмотрения определенной ситуации. Таким образом, эта теория дает возможность контролировать формы реакции людей на конкретные проблемы и координировать их, при этом решения будут тесно переплетаться. Эту теорию, которая носит скорее неявный, чем открытый характер, нельзя изложить в рамках нескольких формулировок. Она передается через общую управленческую культуру или стиль управления, который разделяется высшей администрацией и в определенной степени всеми подчиненными.

Культура или стиль управления организацией в широком смысле слова представляет собой совокупность символов, церемоний и формирует своеобразный психологический климат данной фирмы. Эти «ритуалы» овеществляют то, что без них представляло бы собой неупорядоченные и абстрактные идеи, давая жизнь таким средствам, которые имеют определенное значение для нового работника и оказывают на него определенное воздействие. Например, утверждение, что компания берет на себя обязательства координировать усилия сотрудников без односторонней заинтересованности и сотрудничать с ними, звучит хорошо, но в то же время вызывает скептицизм относительно того, будет ли это обязательство выполняться другими, и не дает ясного представления о том, как этот принцип будет применяться в конкретных ситуациях. С другой стороны, когда ценность сотрудничества выражается посредством ритуала « ринги» - коллективного принятия решения, при котором документы переходят от управляющего к управляющему для их официального одобрения и скрепления своего согласия подписью, тогда каждый ощущает принцип сотрудничества совершенно конкретным образом.

В основе американской системы управления персоналом лежит принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в XVIII--XIX вв., когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев, порвавших со своей страной, культурой и языком. В процессе освоения огромных территорий среди американцев выработались такие национальные черты, как инициативность и индивидуализм. Поэтому в США компании при найме на работу стараются принять ярких личностей, способных самостоятельно принимать оригинальные и зачастую гениальные идеи, приводящие к позитивным результатам.

К менеджерам всех звеньев по управлению персоналом в США относят любого наемного работника, который должен для выполнения поставленных перед ним задач организовать, координировать и контролировать работу других. Управление персоналом на предприятиях и в организациях включает в себя следующие взаимосвязанные направления деятельности: набор персонала, отбор претендентов, определение размеров заработной платы и системы услуг, профориентация и социальная адаптация работников, обучение работников, оценка их трудовой деятельности, карьерное перемещение, подготовка руководящих кадров, оценка работы руководителей и специалистов, служб управления персоналом и другие.

Тенденции в развитии систем управления персоналом в США. Американские корпорации сейчас сталкиваются с рядом проблем, возникающих в области управления человеческими ресурсами. Прежде всего это крупные мультинациональные корпорации (МНК). Язык, обычаи и разногласия возраста становятся все более распространенными проблемами, имеются налицо признаки увеличения в будущем конфликтов между служащими. Как известно, немалое влияние на повышение производительности труда оказывает социально-психологический климат коллектива.

Поэтому в Америке, где основу экономики составляют МНК, в задачах управления человеческими ресурсами заложено развитие механизмов, которые помогут мульти- культурной работе личностей. Также к таким механизмам следует отнести акклиматизацию различных групп друг к другу, нахождение способов строить сплоченные команды и таким образом устранять конфликты. Такие компании, как Amadeus Global Travel Distribution, Mars и Hewlett-Packard, сталкиваются с проблемой найма персонала в иностранных державах, в которых они имеют свои филиалы. Для корпораций это готовая поставка квалифицированных рабочих, которые сведущи в языке их родной страны и обычаях. Такой найм имеет и оборотную сторону. Поскольку эти личности имеют различное происхождение и смешаны вместе, существует эффект избыточного обучения, т. е., работая вплотную друг с другом, личности неофициально узнают разногласия, которые существуют между ними и их культурами. Компания "Марс", например, основывается на таком неформальном развитии, обеспечивая формализованное обучение, которое концентрируется на "главных разногласиях", приводящих к проблемам.

Также американские исследователи выделяют очередную проблему в управлении человеческими ресурсами -- разнообразие рабочей силы. Сорок лет назад в США управление человеческими ресурсами было значительно проще, потому что рабочая сила была поразительно идентична -- работали в основном граждане США. Поскольку эти рабочие были однородны, работа с персоналом велась относительно простая. Найм этих рабочих выполнялся в местном региональном масштабе, если, по сути, новые служащие не были связаны с занятыми рабочими. Такие рабочие разделяли одни и те же интересы и потребности, поэтому в ответственность отдела кадров входило встретить их, нанять, сообщить им о стандартизированной программе трудовых льгот и планировать ежегодную встречу Рождества в компании.

Много изменений произошло с 1960 г. с переходом к федеральному законодательству, запрещающему дискриминацию занятости. Основанный на таких законах найм позволил устраиваться на работу несовершеннолетним и женским кандидатам. Эти две группы с тех пор стали самой быстро растущей частью в рабочей силе; и удовлетворение их потребностей стало насущной обязанностью для менеджеров по персоналу. В это время рождаемость в Соединенных Штатах начала уменьшаться. И так как процесс глобализации становился более очевидным, латиноамериканские, азиатские и другие эмигранты переезжали в США и добивались занятости.

Также потенциальной проблемой выделяют дихотомию, которая может существовать между молодыми и старшими рабочими. Вообще говоря, старшие рабочие (как результат поствоенных депрессивных лет) имеют более сильную рабочую мораль, т. е. возраст рабочих заслуживает большего внимания для организации. Налицо факты, что старшие рабочие больше вовлечены в свою работу, имеют внутреннюю мотивацию, более высокое удовлетворение работой и больше преданы организации. Обычно право на труд направлено на кого-то намного более молодого, кто не оценивает эти усилия. Это -- главный вопрос в управлении человеческими ресурсами.

В то же время уровень квалификации низкооплачиваемой рабочей силы за рубежом ограничивает перечень высокотехнологичных работ для МНК США.

Сегодня экономика США, по существу, приходится на сферу услуг, а не на производство. 80% рабочих теперь задействованы в сфере услуг. Новая рабочая сила просто адекватно не подготовлена. Выпускники средней школы иногда имеют недостаточный уровень знаний, необходимых для выполнения современных высокотехнологичных работ. Компания New York Telephone проверяет всех своих претендентов по базовой квалификации. Учитывается средний балл дипломов. В 1992 г., компания сообщила, что более чем 57 тыс. личностей сдавали экзамен, который включает чтение, математику и способность к рассуждению. Только 2100 претендентов сдали испытание, это является меньше чем 4% общего числа.

Для сферы управления человеческими ресурсами проблема не становится более простой. Отсутствие квалификации превращается в значительные потери для организации вследствие работы низкого качества и более низкой производительности, увеличения несчастных случаев на производстве и жалоб клиентов. Потери достигают миллиардов долларов. Это является главной проблемой, которая должна быть решена. Исправление функциональной неграмотности требует значительных затрат ресурсов компаний и участия правительственных органов. Людские ресурсы стали центром для обеспечения коррективного образования. Но такие программы не представляются дешевыми. Оценено, что значительная доля от текущих 80 млрд дол., ежегодно потраченных на обучение, должна быть направлена на помощь потенциально неграмотным. Фактически, компания по производству автомобилей "форд" в настоящее время расходует больше чем 200 млн дол. в коррективное образование.

Вообще, в американской системе управления персоналом компаниями предусмотрены анкетирование и различного рода тесты на всех ступенях -- от найма до дальнейших продвижений по служебной лестнице. Это различные социометрические исследования, тесты на определение наркотиков и др. Например, при найме на работу торговых представителей, коммивояжеров, менеджеров низшего звена тестирование в американских компаниях направлено прежде всего на определение Ю, выявление личных качеств, умение решать производственные конфликты и задачи логистики. В случае положительных результатов анкетирования (как правило, 70--90% правильных ответов) претенденты проходят личное собеседование с работодателями. При этом очень важно произвести впечатление на сотрудников компании (учитывается даже внешний психологический эффект: манера вести себя, одежда, коммуникабельность), вызвать доверие, показать свою инициативность.

Некоторые компании положительно смотрят на амбициозность кандидатов, учитывают устойчивость к стрессам, здоровье и некоторый опыт в области деятельности вакантной должности. И почти все американские компании стараются подобрать людей с нестандартным образом мышления, способных принять самостоятельные управленческие решения или вводить новаторские идеи, идущие во благо компании и способствующие устойчивости на рынке и в борьбе с конкурентами.

Японская система управления персоналом в зарубежных филиалах

Одной из весьма эффективных систем менеджмента во всем мире признана японская модель -- или менеджмент с человеческим лицом. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется мораль: "Наше богатство -- человеческие ресурсы". Здесь стараются создать условия для их наиболее эффективного использования. Жизнь в тяжелых климатических и природно-географических условиях веками выработала в японцах дисциплинированность и трудолюбие. Японская модель менеджмента основывается на философии: "Мы все одна семья". Самая важная задача -- установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что и рабочие, и менеджеры работают в одной семье и для одной семьи.

Подготовка кадров в Японии является неотъемлемой частью общей системы трудовых отношений. Сердцевиной организации производственного процесса и развития творческого потенциала японских фирм в последнее время становится система "управления знаниями". Этот термин означает превращение компании в самообучающуюся систему, использующую свои возможности в качестве лабораторий передового опыта и втягивающую в процесс поисков и открытий весь коллектив. Для повышения гибкости производства и его чувствительности к изменению ситуации на рынке японские компании широко применяют систему "конбан" -- комплекс обратных связей между потребителями продукции и ее создателями. Изменение требований потребителя оперативно передается в начало технологической цепочки и сразу же реализуется без остановки работы.

Японский опыт менеджмента в промышленности очень гибок, новые технологии, пусть даже из-за рубежа, в силу различных причин не нашедшие применения на родине, успешно внедрены в японское производство. Но и в Японии есть свои издержки: многие молодые люди просто не выдерживают темпов жизни, которые диктует современное общество, и морально и физически страдают от повышенных темпов работы.

управление персонал зарубежный филиал

100 р бонус за первый заказ

Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line

Узнать цену

Критерии организации работы

Философия управления персоналом

Японская

Американская

организации

Гармония

Эффективность

Отношение к работе

Главное - выполнение обязанностей

Главное - реализация заданий

Конкуренция

Практически нет

Гарантии для

работника

Высокие (пожизненный наем)

Принятие решений

Снизу вверх

Сверху вниз

Делегирование власти

В редких случаях

Распространено

Отношения с подчиненными

Семейные

Формальные

Метод найма

После окончания учебы

По деловым качествам

Оплата труда

В зависимости от стажа

В зависимости от результатов

Американская философия управления персоналом построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников и четко ориентирована на прибыль компании, от величины которой зависит личный доход работника. Ей характерны: четкая постановка целей и задач, высокая оплата труда персонала, поощрение потребительских ценностей. Она отражает высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии.

Японская философия управления персоналом основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Здесь преобладает теория человеческих отношений. Ей присущи: преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда.

Америка

Подбор кадров

Общими критериями по подбору кадров являются образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.Руководящие кадры в фирме назначаются.

Условия труда

Переход на гибкие формы оплаты труда;

Объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы - проектно-целевые группы.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Фирмы ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний, и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, к примеру, что финансист будет делать карьеру только в этой области.

При приеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями по инструкциям, соответствующим его узкой специализации, деятельностью фирмы в целом и ее организационной структурой.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работниками и его начальником и подписываются ими. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание в должности зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением.

Япония

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих особенностях: наем работников пожизненный или на длительный срок; повышение зарплаты с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются на фирме.

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

Переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников, высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

Приоритет коллективного начала перед индивидуальным, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости, подготовку новых работников, оплату труда в зависимости от стажа работы, гибкую систему зарплаты.

Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта система охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в случае ухудшения финансового положения японские фирмы все равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет.

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения, новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Фирмы в качестве критерия применяют совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и чертить графики.

Обычно кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.

В большинстве фирм прием на работу предполагает знакомство работника с описанием предполагаемых рабочих функций, прав и ответственности.

Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью с будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и, при необходимости, с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. МЭСИ

Курсовая работа на тему:

Особенности управления персоналом в США.

Научный руководитель

Доцент кафедры УЧР

Корсакова И.В.

Выполнила

Студентка группы

Исайчева А. С.

Курс

Москва

1. Американская модель управления персоналом:

Ø Принципиальные отличия HR-менеджмента в США (обязанности HR-директора, основные стратегии развития HR-службы, различия в контроле санитарных норм) ;

Ø Система мотивации персонала в США;

Ø Система PFP в США (система оплаты и стимулирования труда):

· Типы схем оплаты труда;

· Плюсы и минусы PFP системы;

· Нефинансовые вознаграждения.

2. Особенности отбора кадров и их работа в американских кампаниях:

Ø Система отбора персонала;

Ø Делегирование полномочий;

Ø Система подготовки повышения квалификации персонала;

Ø Служба высших руководителей в США.

3. Отличие американского стиля управления персоналом от управления в других странах.

Заключение

ВВЕДЕНИЕ

Научно – технический прогресс приводит к глубоким изменениям методов труда, что, в свою очередь, требует новых форм организации и управления персоналом, направления на повышения эффективности использования людских ресурсов. Поиски соответствующих мотиваторов, которые бы стимулировали целенаправленное поведение индивидов, необходимые для успешного функционирования организации, превращаются в задачу первостепенной важности.

В различных странах эта задача решается, исходя из особенностей исторического, социально – политического, научно – технического развития этих стран, а также психологических, морально – этических норм и стилей поведения людей, их воспитания, традиций и устоев.

В последние десятилетия в развитых капиталистических странах, а в последние годы и в России, интерес к социально – психологическим аспектам, «человеческому» фактору управления резко возрос. Поскольку успех любой компании в рамках своей страны и на международной арене зависит от квалификации, настроя, мотивации работающего персонала. Поэтому во всех кампаниях мира руководители уделяют управлению персоналом огромное внимание и стараются разрабатывать свои собственные, новые стратегии кадровой политики.

Вообще управление персоналом – это подбор и установка работников, обучение прогрессивным приёмам работы, обновление знаний, морально-психологическое воздействие, разрешение конфликтных ситуаций в коллективе с целью обеспечения сложенной, эффективной работы. В настоящее время этот термин заменили на HR-менеджмент. HR-менеджмент (кадровый менеджмент) – одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации.

В процессе образования и развития Соединённых Штатов Америки формировался американский стиль управления. Американские менеджеры с давних времён и по сей день показывают высокие результаты в области управления персоналом. Об этом свидетельствует лидерство американских кампаний на международной арене. Многие специалисты приезжают из других стран в США не только, чтобы в действительности убедиться в умении американских менеджеров качественно и эффективно управлять персоналом, но и для того, чтобы перенять их организационно – управленческий опыт.

Для меня анализ американского стиля управления персоналом представляет особый интерес. Во-первых, мне интересно понять и узнать подробнее американский стиль управления, ведь он значительно отличается от широкоизвестного японского стиля, где основная работа руководителя заключается в планировании распределения ресурсов для реализации имеющейся стратегии, и нет единой заработной платы для всех сотрудников. Во-вторых, результаты, полученные на американских предприятиях (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. И именно эффективность привлекает всё большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая американские методы управления персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах.

Целью моей работы является выявление особенностей и характерных черт американского стиля управления персоналом. Для достижения цели ставятся следующие задачи:

1. Проанализировать систему отбора персонала в США;

2. Проанализировать систему мотивации персонала;

3. Выявить особенности оплаты и стимулирования труда;

4. Рассмотреть делегирование полномочий;

5. Рассмотреть систему подготовки и повышения квалификации персонала;

6. Раскрыть особенности службы высших руководителей в США.

7. Сравнить американский стиль управления персоналом с японским, который также пользуется огромной популярностью в мире и показывает высокие результаты.

Я хочу показать насколько всё-таки уникален американский стиль управления персоналом. Это важно, поскольку все эти сведения можно использовать для усовершенствования кадровой политики России, где на данный момент управлению персоналом уделяют мало внимания.

Таким образом, данная курсовая работа направлена на изучение характерных особенностей американского стиля управления персоналом.

Глава 1. Американская модель управления персоналом.

Принципиальные отличия HR-менеджмента в США.

Дело в том, что HR-директор в США – это топ-менеджер, от которого зависит защита компании от персонала. Помимо обеспечения компании человеческими ресурсами он должен следить за соблюдением ею многочисленных законов в области трудовых отношений. Законы имеют сложную иерархию и призваны гарантировать служащим равные возможности при найме. Так, если менеджер кадровой службы не пригласит на собеседование всех кандидатов, подавших резюме на опубликованную вакансию, то его предприятие столкнётся с судебным иском. Кроме того, HR-служба обеспечивает максимально аккуратный менеджмент в области выплат зарплаты и предоставления соцпакета. Часто встречались огромные плакаты-памятники в отделе по персоналу, которые призывают быть максимально внимательным при расчётах зарплаты.

Ещё некоторые из заметных отличий:

Точка зрения – HR-служба – служба для персонала.

Создавалось ощущение, что служба персонала работает исключительно для того, чтобы сотрудникам было хорошо.

«беззаконие» в соцпакете.

Отпуск, страховка и больничные законом не предусмотрены, всё это на усмотрение работодателя. Однако большинство работодателей «усматривают»-таки, что соцпакет – это преимущество его компании в конкурентной борьбе за квалифицированные кадры. Некоторые директора по персоналу радовались, что в стране наметился экономический спад: во время подъёма приходится трудно – специалисты срываются с насиженных мест, и их становится всё труднее мотивировать.



Похожие статьи