Управление проектными рисками. Как не допустить, чтобы риски проекта влияли на бизнес

01.10.2019

За год до экономического кризиса 2008 года один российский финансовый журнал вместе с компанией, занимающейся управлением корпоративными финансами, провели конкурс бизнес-планов. После статистической обработки заявленных работ выяснилось, что самой уязвимой их частью был анализ проектных рисков. Такой недосмотр делал возможным возникновение инвестиционных ошибок, которые влекли за собой значительные потенциальные убытки. В большинстве конкурсных бизнес-планов имело место указание на существование потенциальных опасностей в реализации проекта, однако анализ и оценка рисков проведены не были.

Безрисковых проектов не существует. Увеличение сложности проекта всегда прямо пропорционально увеличивает масштаб и число сопутствующих рисков. Однако оценка рисков реализации проекта – это хоть и обязательный, но промежуточный процесс, результатом которого становится чёткий план снижения степени рискованности и план реагирования в случае осуществления потенциальной угрозы.

Под принято понимать возможность – вероятность возникновения неблагоприятных ситуаций, которые потенциально приводят к ухудшению итоговых и промежуточных показателей . При этом само событие может иметь разную степень неопределённости и различные причины.

Управление рисками включает не только констатацию неопределённости и анализ рисков проекта, но и совокупность методов влияния на рисковые факторы для нейтрализации ущерба. К методам, которые объединяются в систему планирования, отслеживания (мониторинга) и исправления (корректирования), относятся:

Разработка стратегии управления рисками.
Методы компенсации, которые включают мониторинг внешней социально-экономической и правовой среды с целью её прогнозирования, а также формирование системы резервов проекта.
Методы локализации, которые используются в высокорисковых проектах в многопроектной системе. Такая локализация предполагает создание специальных подразделений, которые занимаются реализацией особо рисковых проектов.
Методы распределения с применением разных параметров (времени, состава участников и др.).
Методы отказа от рисков, связанные с заменой ненадёжных партнёров, введение в процесс гаранта, страхование рисков. Иногда уход от рисков подразумевает отказ от проекта.

Происходящие неопределённые события не всегда сопровождаются отрицательным эффектом. Например, уход с проекта одного члена команды может повлечь за собой появление на проекте более квалифицированного и эффективного работника. Однако неопределённые события с положительным (и с «нулевым») эффектом не всегда принимаются как предмет рассмотрения при оценке риска проекта. Природа неопределённости связывается с несением потерь по внутренним и внешним обстоятельствам.

Проектная специфика определяется и динамичностью карты риска с изменением рискованности по мере перехода от одной проектной задачи к другой:

На начальных стадиях проекта существует высокая вероятность угроз с низким уровнем возможных потерь.
На заключительных этапах риск осуществления угроз снижается, но возрастает величина потенциальных потерь.

С учётом этого, анализ проектных рисков целесообразно проводить неоднократно, трансформируя карту рисков по мере необходимости. При этом особенное значение этот процесс имеет на этапе формирования концепции и проведения работ по проектированию – созданию проектной документации. Например, если ошибка в выборе материала обнаружится на ранних стадиях, это повлечёт за собой срыв сроков. Если же эта ошибка обнаружится в ходе исполнения, ущерб будет гораздо более значительным.

Оценка рисков командой проекта и инвесторами делается на основе важности проекта, его специфики, наличия достаточных ресурсов для реализации и финансирования вероятных последствий проявления рисков. Степень допустимых рисковых величин зависит от запланированного уровня рентабельности, объёма и надёжности инвестиций, привычности проекта для компании сложности бизнес-модели и других факторов.

Последовательность мероприятий по оценке и управлению проектными рисками укладывается в определённую концепцию управления, которая включает ряд обязательных элементов.

Концепция управления проектными рисками: основные элементы

До недавнего времени в методологии управления рисками нормой был пассивный характер. В современном изложении эта методология предусматривает активную работу с источниками угроз и последствиями обнаруженных рисков. Управление рисками – это взаимосвязанные процессы, причём значение имеет не только поведение каждого этапа, но и их последовательность. В целом эта подсистема управления проектом имеет следующую структуру:

Выявление рисков и их идентификация.
Анализ проектных рисков и их оценка.
Выбор эффективных методов, сообразных рискам.
Применение этих методов в условиях рисковой ситуации и реагирование непосредственно на событие.
Разработка мер по снижению рисков.
Контроль за снижением и выработка решений.

Поскольку на сегодняшний день в управлении проектом большинство менеджеров ориентируются на формат, предложенный фреймворком PMBOK, целесообразнее подробнее рассмотреть те 6 процессов управления рисками, которые предложены в PMBOK:

Планирование управление рисками.
Идентификация факторов влияющих на риски. На этом же этапе документально оформляются их параметры.
Качественная оценка.
Количественная оценка.
Планирование реагирования.
Мониторинг и контроль.

После чего цикл снова возобновляется со 2-го по 6-ой пункт, поскольку в ходе проекта контекст существования проекта может меняться.

Проектные риски управляются менеджером проекта, но к решению этой задачи в той или иной степени привлекаются все участники проекта (например, при «мозговом штурме», обсуждении, вынесении экспертных оценок и др.). Это имеет значение ещё и потому, что информационный контекст предполагает выявление не только внешних рисков (экономических, политических, правовых, технологических, экологических и др.), но и внутренних.

В дальнейшем для иллюстрации воплощения основных элементов концепции управления будут приводиться примеры из проекта, которые имеет следующие условные характеристики. Ювелирный завод, который выводит на рынок новые золотые цепочки, для их изготовления закупает импортное оборудование, устанавливаемое в помещениях, которые ещё предстоит построить. Цена на золото как на основное сырьё устанавливается по результатам торгов Лондонской биржи металлов в долларах США. Запланированный объём продаж – 15 кг продукции в месяц, из которых 4,5 кг (30%) предполагается реализовать через собственную сеть магазинов, а 10,5 кг (70%) – через дилеров. Продажа подвержена сезонным изменениям с активизацией в декабре и затуханием в апреле. Оптимальный период для запуска оборудования – канун декабрьского пика продаж. Период реализации проекта – пять лет. Основным показателем эффективности проекта становится NPV (чистая приведенная стоимость), которая в расчётных планах равна 1765 $.

Планирование управления рисками

Вступительный процесс в перечне процедур по работе с проектными угрозами – это планирование управления рисками. Поскольку тот же PMBOK – это фреймворк, и он не даёт рекомендаций по работе с конкретным проектом, то на этом этапе уточняются методы и инструменты, которые уместно применить в реальном стартующем проекте и в реальном контексте. В развёрнутом виде план управления рисками в качестве документа содержит следующие разделы:

В рекомендациях института PMI этот этап необходим для коммуникации всех заинтересованных сторон. При этом в компании уже могут существовать сложившиеся и отработанные методики управления рисками, которые в силу своей привычности – предпочтительнее.

Идентификация факторов риска и основные типы проектных рисков

Всё разнообразие неопределённых событий, которые могут стать факторами риска, свести и описать довольно трудно, поэтому для этого привлекаются все и вся. То есть, не только руководитель проекта и команда участвуют в процессе идентификации факторов, но и заказчики, спонсоры, инвесторы, пользователи, специально приглашённые эксперты.

Причём идентификация – это итерактивный (повторяющийся в течение всего жизненного цикла) и сочетающийся с непрерывным анализом процесс. В ходе проекта часто обнаруживаются новые риски или обновляется информация о них. Поэтому и состав экспертной комиссии может меняться в зависимости от конкретной итерации, характеристики которой, в свою очередь, меняются в зависимости от конкретной рисковой ситуации и типа угрозы. Подобные типы рисков можно классифицировать по разным признакам, но наиболее практичными считаются критерии контролируемости, источников риска, его последствий, способов снижения угроз.

Не все угрозы контролируются, а некоторые – ещё и плохо классифицируются как определённо контролируемые. Под ряд определённо неконтролируемых факторов целесообразно заблаговременно отводить ресурсные резервы.

В целом внешние риски контролируются хуже, чем внутренние, а предсказуемые – лучше, чем непредсказуемые:

К определённо неконтролируемым внешним рискам относятся вмешательство государственных структур, природные явления и стихийные бедствия, сознательное вредительство.
К внешним предсказуемым, но плохо контролируемым – социальные, маркетинговые, инфляционные и валютные.
К частично контролируемым внутренним – риски связанные с организацией проекта, доступностью финансирования и других ресурсов.
К контролируемым – внутренние технические риски (связанные с технологиями) и контрактно-юридические (патентные, лицензионные и др.).

Критерий источника угроз особенно значим на первоначальных этапах идентификации. Критерии последствий и способа устранения угроз – на этапе анализа факторов. При этом важно не только идентифицировать, но и грамотно сформулировать рисковый фактор, чтобы не смешать источник риска с его последствиями. Поэтому сама формулировка риска должна быть двусоставной: «источник возникновения риска + угрожающее событие».

Для классификации по источникам риска составляют корректные стандартизированные пары:

Технические факторы – аварийные ситуации и ошибочный прогноз как вид риска.
Финансовые факторы – нестабильные валютные корреляции.
Политические – перевороты и революции, религиозные и культурологические угрозы.
Социальные – забастовки, террористические угрозы.
Экологические – техногенные катастрофы и т.д.

Но ниже на уже упомянутом примере рассматриваются не все, а только основные типы контролируемых или частично контролируемых проектных рисков.

Маркетинговый риск

Эта угроза связана с недополучением прибыли, причиной чего становится снижение товарной цены или объёма продаж из-за неприятия нового продукта потребителем или переоценки реального объёма продаж. Для инвестиционных проектов этот риск имеет особое значение.

Риск называется маркетинговым, так как он часто возникает из-за недоработок маркетологов:

недостаточного изучения потребительских предпочтений,
неверного позиционирования товара,
ошибок в оценке рыночной конкурентности,
некорректного ценообразования,
неправильного способа продвижения продукта и т. п.

В примере с продажей золотых цепочек ошибка в запланированном распределении объёма продаж в соотношении 30% на 70% приводит к тому, что реализация продукта через дилеров в 80% случаев снижает объём получаемой прибыли, поскольку дилеры приобретают товар у поставщика по более низким ценам, чем розничный потребитель. Внешним фактором в этом примере может стать ситуация, при которой активность посещения новых магазинов в торговых центрах зависит от «раскрученности» и популярности самих торговых центров. Путями снижением риска в этой ситуации будут детальный предварительный анализ и договор аренды с внесением ряда популяризующих параметров: удобной стоянки, системы транспортной коммуникации, дополнительных развлекательных центров на территории и др.

Общеэкономические риски

Плохо контролируемые внешние риски, связанные с изменением валютного курса, инфляционными процессами, увеличением числа отраслевых конкурентов и т. п. несут угрозу не только текущему проекту, но и компании в целом. В случае с описанным примером главным из этой группы становится валютный риск. Если конечная цена продукта в рублях для потребителя не меняется, но закупка производится в долларах, то при повышении курса доллара происходит фактическое недополучение прибыли по отношению к расчётным значениям. Потенциально возможна ситуация, когда после продажи цепочки в рублях и переводе средств в доллары, за которые закупается золото, фактическая сумма выручки окажется меньше, чем сумма, необходимая хотя бы для возобновления товарной массы.

Риски, связанные с управлением проектом

Это не только угрозы, связанные с управленческими ошибками, но и внешние риски, причинами которых могут быть, например, изменение таможенного законодательства и задержка груза. Нарушение графика проекта увеличивает срок его окупаемости и удлинением календарного периода, и недополученной выгодой. В примере с золотыми цепочками задержка особенно опасна, поскольку товар имеет выраженную сезонность – после пикового декабря продать золотые украшения будет значительно сложнее. Сюда же относится и риск повышения бюджета.

В практике проектного управления существуют простые способы определения реального строка (и стоимости) проекта. Например, PERT-анализ, при котором задаются три срока (или стоимости): оптимистичный (Х), пессимистичный (Y) и наиболее реалистичный (Z). Ожидаемые значения вводятся в формулу: (Х +4х Z + Y) /6 = планируемый срок (или стоимость). В этой схеме коэффициенты (4 и 6) – результат большого массива статистических данных, но и эта проверенная формула работает, только если все три оценки можно корректно обосновать.

При сотрудничестве с внешними подрядчиками для минимизации рисков оговариваются специальные условия. Так, в примере с запуском новой ювелирной линии нужно построить новые корпуса, стоимость которых определяется в 500 тыс. долларов, после чего планируется получение общей прибыли в размере 120 тыс. долларов в месяц при рентабельности в 25%. Если по вине подрядчика возникнет задержка на месяц, то недополученная прибыль легко высчитывается (120х25%=30 тыс.) и может быть вписана в договор в качестве компенсации за срыв сроков. Эту компенсацию можно «привязать» и к стоимости строительства. Тогда 30 тыс. долларов составят 6% от стоимости работ в 500 тыс.

Результатом всего этого этапа должен стать иерархический (ранжированный по степени опасности и величине) список рисков.

То есть, описание должно обеспечивать возможность сравнения относительного воздействия на ход проекта всех идентифицированных рисков. Идентификация производится по совокупности всех исследований и выявленных на их основе факторов риска.

Анализ проектных рисков трансформирует информацию, собранную в ходе идентификации, в руководство, позволяющее принять ответственные решения ещё на этапе планирования. В ряде случаев качественного анализа бывает достаточно. Результатом такого анализа должно стать описание неопределённостей (и их причин), присущих проекту. Чтобы облегчить процедуру выявления рисков для анализа используют специальные логические карты:

В группе «Рынок и потребители » собираются вопросы о наличии неудовлетворённых потребностей потребителей, о тенденциях развития рынка и о том, будет ли рынок вообще развиваться.
В группе «Конкуренты » оценивается возможность конкурентов повлиять на ситуацию.
В группе «Возможности компании » задаются вопросы о маркетинговой и торговой компетенции и т. д.

В результате сбора ответов выявляются потенциальные риски, связанные с недостижением плана продаж по причине:

неверной оценки потребительских потребностей и размера рынка,
отсутствия достаточной системы продвижения продукта,
недооценки возможностей конкурентов.

В итоге формируется ранжированный перечень рисков с иерархией по важности угроз и величине потенциальных потерь. Так в примере с ювелирными изделиями в основную группу рисков вошли, помимо недостижения количества продаж и снижения финансового объёма из-за более низкой цены, ещё снижение нормы прибыли по причине увеличения цен на сырьё (золото).

Количественный анализ рисков

К количественному анализу прибегают, чтобы определить, как наиболее существенные факторы риска могут повлиять на эффективность проекта. Например, анализируется, повлечёт ли небольшое (10-50%) изменение объёма продаж значительные потери прибыли, делающие проект невыгодным, или проект останется выгодным даже при продаже, например, только половины от запланированного объёма реализации. Для проведения количественного анализа существует ряд методик.

Анализ чувствительности

Данный стандартный метод заключается в подстановке различных гипотетических значений критических параметров в финансовую модель проекта с последующим их расчётом. В примере с запуском ювелирной линии критическими параметрами становятся физический объём продаж, себестоимость и цена реализации. Делается допущение об уменьшении этих параметров на 10-50% и об их увеличении на 10-40%. После этого математически рассчитывается «порог», за которым проект не окупится.

Степень воздействия критических факторов на итоговую эффективность можно продемонстрировать на графике, который отражает первоочередное влияние на результат цены продажи, затем – себестоимости продукции, и затем – физического объёма продаж.

Но значимость фактора изменения цены ещё не говорит о значительности риска, поскольку вероятность колебания цены может быть низкой. Для того чтобы определить эту вероятность, пошагово формируют «дерево вероятностей»:

Суммарный риск по эффективности (NPV) представляет собой сумму произведений итоговой вероятности и значения величины риска для каждого отклонения. Риск изменения цены продажи снижает NPV проекта из примера на 6,63 тыс. долларов: 1700 х 3% + 1123 х 9% + 559 х 18% - 550 х 18% - 1092 х 9% - 1626 х 3%. Но после пересчёта двух других критических факторов, выяснилось, что самой опасной угрозой следует считать риск снижения физического объёма реализации (его ожидаемая величина составила 202 тыс. долларов). Второе место по опасности в примере занял риск изменения себестоимости с ожидаемой величиной в 123 тыс. долларов.

Этот анализа позволяет одновременно измерить величину риска нескольких критических факторов. По результатам анализа чувствительности выбираются 2-3 фактора, больше других оказывающих влияние на результат проекта. Затем рассматривают, как правило, 3 сценария развития:

Здесь тоже, полагаясь на экспертные обоснованные оценки, для каждого сценария определяется вероятность его воплощения. Числовые данные для каждого сценария подставляются в реальную финансовую модель проекта, в результате чего получается одна комплексная оценка эффективности. В примере с ювелирным проектом ожидаемое значение NPV получается равным 1572 тыс. долларов (-1637 х 20% + 3390 х 30% + 1765 х 50%).

Имитационное моделирование (метод Монте-Карло)

В случаях, когда эксперты могут назвать не точные оценки параметров, а предполагаемые интервалы колебания, применяют метод Монте-Карло. Его чаще применяют при оценке валютных рисков (в течение года), макроэкономических угроз, рисков колебания процентных ставок и т. п. Расчёты должны имитировать случайные рыночные процессы, поэтому для анализа используют специальный софт или функционал Excel.

Применение статистического правила «трёх сигм» говорит о том, что с вероятностью 99,7% NPV попадёт в диапазон 1725 тыс. долларов ± (3 х 142), то есть с высокой вероятностью результат проекта в примере будет положительным.

Антирисковые меры: планирование способов реагирования

Результатом анализа рисков может стать карта рисков с визуализацией соотношения вероятности и степени воздействия на показатели. Она облегчает регламентированную процедуру планирования минимизации угроз.

В четвёрку основных типов реагирования входят:

Принятие, предполагающее осознанную готовность к риску с переносом усилий не на предотвращение, а на устранение последствий.
Минимизация, работающая для контролируемых рисков.
Передача-страхование, когда находится третья сторона, готовая принять риск и его последствия на себя.
Избежание, при котором предполагается полное устранение источников возникновения риска. Пассивной и нерациональной формой избежания считается отказ от отдельных элементов проекта.

Современные программные инструменты рассчитаны на разный уровень управления проектами. Для крупной компании, имеющей большой проектный портфель, средства автоматизации управления рисками чаще закладываются сразу в интегрированный пакет ERP-класса. Для малого и среднего бизнесов подойдут последние версии MS Project, где предоставляется возможность настройки блока управления рисками по процессам идентификации, классификации, а также оценки и качественного анализа рисков с построением матрицы вероятности. Имитационное моделирование можно провести с использованием программ Project Expert, «Альт-Инвест».

Вероятность возникновения риска - вероятность того, что событие риска наступит [ 11 ] . Все риски имеют вероятность больше нуля и меньше 100%. Риск с вероятностью 0 не может произойти и не считается риском. Риск с вероятностью 100% также не является риском, поскольку это достоверное событие, которое должно быть предусмотрено планом проекта.

Последствия риска , если он случится, выражаются через дни расписания, трудозатраты, деньги и определяют степень воздействия на цели проекта .

Планирование управления рисками

К планированию управления рисками следует относиться так же серьезно, как к планированию стоимости и расписания проекта . Качественное планирование повышает вероятность получения положительных результатов остальных процессов управления рисками. Планирование управления рисками - это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта [ 9 ] . Формирование стратегии компании по управлению рисками, основных правил, позволяющих управлять рисками проекта, является целью процесса планирования рисков.

Исходная информация для планирования рисков

Источниками входной информации для процессов планирования рисков являются:

Факторы внешней среды предприятия . Отношение к риску и толерантность к риску организаций и лиц, участвующих в проекте, оказывает влияние на план управления проектом и может проявляться в конкретных действиях.совещания по планированию и анализу . Команда проекта проводит совещания для разработки плана управления рисками, в которых могут принимать участие менеджер проекта, отдельные члены команды проекта и участники проекта, представители организации, отвечающие за операции по планированию рисков и реагированию на них. На совещаниях составляются базовые планы по проведению операций управления рисками. Также разрабатываются элементы стоимости рисков и плановые операции, которые включаются соответственно в бюджет проекта и расписание. Утверждается распределение ответственности в случае наступления риска. Имеющиеся в организации общие шаблоны, касающиеся категорий рисков и определения терминов (например, уровни рисков, вероятность возникновения рисков по типам, последствия рисков для целей проекта по типам целей, а также матрица вероятности и последствий ), приспосабливаются для каждого конкретного проекта с учетом его специфики. Выходы этих операций сводятся в план управления рисками.

Управление риском в проекте (Project Risk Management ) – раздел управления проектами, включающий в себя процессы, связанные с определением, анализом и разработкой соответствующих мер реагирования на риски в проекте. Включает прогнозирование и определение рисков, количественную оценку рисков, разработку методов реагирования на риски и контроль реагирования на риски на протяжении жизненного цикла проекта.

В рамках управления проектами риски (risks ) рассматриваются как возможность воздействия на проект и его элементы непредвиденных событий, которые могут нанести определенный ущерб и препятствовать достижению целей проекта. Риск – это степень опасности подвергнуться воздействию негативных событий и их возможных последствий.

Риск проекта характеризуются тремя параметрами, так называемыми факторами риска :

· рисковое событие, которое может произойти в ущерб проекту;

· вероятность наступления такого события;

· размер потерь в результате наступления рискового события.

Риску подвержены в той или иной мере все элементы проекта.

Риск – это неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий.

Внешняя и внутренняя среда являются источниками неопределенности, которая порождает рисковые ситуации, поэтому принадлежность риска к «среде» является его важным классификационным признаком.

Внутренние риски непосредственно зависят от деятельности руководителя проекта, команды проекта и всех участников проекта, которые могут активно управлять рисковыми ситуациями. Поэтому внутренние риски достаточно управляемые.

Основные их виды следующие:

Проектные .

Это риски ошибок в проектных разработках, проектной документации.

Управлять ими можно путем привлечения опытных проектировщиков, тщательной проработки проектных решений.

Технические .

Это риски, связанные с неправильными техническими решениями и использованием при реализации проекта технических устройств.

Управление этими рисками – привлечение опытных специалистов и использование качественной техники.

Технологические .

Это риски применения непроверенных технологий, несоблюдения норм и правил, непроработанных методик.

Контроль за соблюдением технологии и правил является методом управления этими рисками.

Организационные .

Это риски, связанные с организацией процесса реализации проекта. Их вызывают ошибки планирования, плохой координации работ, не эффективного управления команды проекта, неправильной стратегии снабжения и т.п.

Управление этими рисками состоит в принятии мер по уменьшению последствий этих ошибок.

Финансовые .

Это риски, связанные с перерасходом средств из-за неправильных смет, переплат по материалам и услугам, срывов сроков работ, ошибок подрядчиков.

Управлять финансовыми рисками – это уделять большее внимание расчету смет и выполнение бюджета проекта, принимать предупреждающие меры по результатам анализа этих рисков.

Внутренние риски можно разделить на 2 группы:

1. Социальные и экономические

2. Производственные и технические

Внешние риски возникают вне зависимости от проектной деятельности и порождаются внешним окружением проекта. Они могут учитываться участниками проекта и быть «управляемыми».

Основные их виды следующие:

Природные .

Это риски, связанные с природными явлениями, имеющие катастрофические последствия: землетрясения, ураганы, наводнения и т.п. Их часто называют форс-мажорными.

Политические .

Это риски, связанные с нестабильностью деятельности государственных органов власти, осуществлением правительством неэффективной экономической и социальной политики, субъективизмом и волюнтаризмом органов власти.

Управлять такими рисками, значит объективно оценивать связку «бизнес–власть», а для больших проектов и программ использовать процедуру лоббирования.

Социальные .

Это риски, связанные с разделением интересов в разных социальных группах и ростом социальной активности населения.

Управление такими рисками состоит в обосновании социальной направленности проектов и проведении эффективных PR –компаний.

Экономические риски – это общеэкономические риски , связанной с экономической политикой государства, финансовые риски , связанные с кризисом денежно – кредитной системы, инфляцией и валютные риски, связанные с изменением курсов валют.

Управлять такими рисками можно только на макроуровне, а на уровне проекта эти риски необходимо анализировать и учитывать с целью уменьшения возможного ущерба при их поступлении.

Внешние риски в свою очередь можно разделить на 2 качественные группы: предсказуемые (но неопределенные) и непредсказуемые.

Внешние предсказуемые риски .

1. Рыночные риски в связи повышением стоимости сырья, экономическими изменениями, усилением конкуренции, потерей позиций на рынке и т.п.

2. Операционные риски из-за нарушений безопасности, отступлений от целей проекта.

3. Недопустимые экономические воздействия.

4. Отрицательные социальные последствия.

5. Изменение валютных курсов.

6. Инфляция.

7. Налогообложение.

Внешние непредсказуемые риски .

1. Неожидаемые государственные меры регулирования в сферах ценообразования, экспорта–импорта, материально–технического снабжения, проектных нормативов и т.п.

2. Природные катастрофы: землетрясения, ураганы, наводнения, климатические катаклизмы и т.п.

3. Преступления: вандализм, саботаж, терроризм.

4. Неожидаемые внешние эффекты: экологические, социальные.

5. Срывы в финансировании, из-за банкротства подрядчиков, из-за неожидаемых изменений целей проекта

Похожая информация.

Глава 10. Управление рисками в проекте

Задача управления рисками - снизить влияние событий, угрожающих успешному выполнению проекта, то есть чреватых срывом графика, нарушением бюджета, невыполнением поставленных задач, а также низкой удовлетворенностью заказчика. Что касается таких вопросов, как охрана труда (то есть здоровье и безопасность) и защита окружающей среды и пр., - для этого предназначены другие процессы. Управление рисками нацелено на проблемы, не вошедшие в план вашего проекта и находящиеся вне зоны вашего контроля.

Управление рисками является частью процессов планирования проекта. Ведь необходимо разработать и включить в план меры реагирования на риски. Делая то или иное допущение, вы уже рискуете, потому что считаете, будто предположение ваше окажется верным. Если ваши ожидания не оправдаются, вы столкнетесь с реализовавшимся риском.

По РМВОК , к рискам можно относить как негативные (угрозы), так и позитивные незапланированные события. Если вы видите потенциальные возможности, которые по каким-либо причинам не можете реализовать в базовом плане, добавьте их в реестр рисков. Спланировав определенные мероприятия, вы сумеете, может быть, повысить вероятность наступления или позитивные последствия при реализации этих «положительных рисков» и тем самым получить дополнительную выгоду для проекта. Советую вести отдельный реестр «положительных рисков», то есть так называемых благоприятных возможностей. Пожалуйста, не забывайте, что при работе с «положительными рисками» все соответствующие правила применяются в зеркальном виде.

Есть несколько способов реагирования на риски:

1. Принять меры по предотвращению риска (например, снизить потребление горючих материалов во избежание пожара).

2. Определить и отслеживать симптомы для своевременной диагностики наступления риска (например, изучать прогнозы и осуществлять мониторинг фактической погоды).

3. Принять меры по снижению потенциальных последствий наступления риска (например, создать насыпи, защищающие от распространения протечек нефти).

4. Застраховаться от наступления рисков.

5. Разработать мероприятия по борьбе с наступившим риском (например, обратиться в пожарную охрану).

6. Смириться с риском.

В методе критической цепи используется упрощенный подход к управлению рисками, поскольку под рисками понимаются только особые причины вариабельности. Что касается общих причин, ССРМ предлагает специальные эффективные и достаточные меры для борьбы с их действием на расписание, затраты, а также - в какой-то степени - и на содержание проекта. Процесс управления качеством проекта - это тоже по-своему метод управления рисками, защищающий содержание проекта.

Описывая управление рисками, ни РМВОК , ни смежные с ним издания , ни множество авторов других трудов по управлению не делают различий между общими и особыми причинами вариабельности. Как мы упоминали в разделе 2.5, Деминг, отец TQM, называл это фатальной ошибкой .

10.1. Что такое управление рисками в проекте

У рисков есть две характеристики - вероятность наступления события и его влияние на проект. Весомость риска можно оценить, просто перемножив два этих параметра.

Существуют следующие типы рисков:

Риск некорректного определения содержания проекта: чреват неудовлетворенностью клиента. Примеры: не ясны потребности клиента; до конца не понятны границы содержания (то есть какие задачи призван решить проект); исходные установки и допущения, сделанные при планировании, не оправдались.

Бизнес-риски: могут повлиять на ценность проекта для бизнеса в целом. Примеры: финансовые риски, угроза репутации компании.

Риски, связанные с техническими трудностями реализации проектного задания: сопровождают разработку или использование новых редких технологий. Примеры: неожиданный побочный эффект, выявленный при создании нового лекарственного препарата.

Риск непредвиденных расходов: под их влиянием приходится тратить больше трети предусмотренного буфера на непредвиденные расходы.

Риски несоблюдения расписания: под их влиянием на выполнение работ тратится весь буфер на слияние путей или больше трети проектного буфера.

Риски в сфере охраны труда: превышающая стандартно допустимый уровень потенциальная угроза вреда здоровью и безопасности населения или команды проекта.

Риски, связанные с негативным воздействием на окружающую среду: некие природные факторы окружения, которые способны повлиять на соблюдение основных условий успешного выполнения проекта (содержание, время, деньги).

Риски, связанные с законодательной базой в государстве: изменение тех или иных нормативов, задающихся извне, например новые требования к безопасности товара, требование получить новый разрешительный документ либо задержка при обновлении имеющегося разрешительного документа, которые могут повлиять на соблюдение основных условий успешного выполнения проекта.

10.2. Процесс управления рисками

На рис. 10.1 представлена схема процесса управления рисками. Сначала необходимо определить, с какими рисками вы можете столкнуться при выполнении проекта.

Риски можно оценивать как по качеству, так и по количеству. К приемам количественной оценки относятся: анализ характера и последствий отказов, метод Монте-Карло, симуляция проекта, PERT, оценка вероятной безопасности и дерево рисков. Для рисков, которые можно описать численно (например, когда речь идет о затратах или количестве дней в расписании), последствия их наступления можно выразить, умножив «стоимость» риска на вероятность. Например, если вероятность перерасхода бюджета на $100 000 равна 50%, то риск «стоит» $50 000. Такие вычисления могут дать относительное представление о ранге риска, но сама цифра нужна, только если вы собираетесь застраховать риск. Потому что если ничего не произойдет, то вы ничего и не потратите, а если все же произойдет, то потеряете все $100 000, но никак не $50 000.

Я больше предпочитаю качественный анализ и распределение рисков по рангам. Потому что для проведения надежной количественной оценки, как правило, данных не хватает. При этом выведение каких-то цифр тем не менее дает чувство ложной достоверности анализа.

10.2.1. МАТРИЦА РИСКОВ

Табл. 10.1 представляет базовую матрицу, используемую в управлении рисками. В ней приводятся перечень рисков, результат оценки, действия по мониторингу, предотвращению или уменьшению последствий наступления рисков. Наполнение таблицы - это только пример. В ваших проектах могут быть свои особенности и свои риски. Однако настоятельно рекомендую группировать однотипные риски так, чтобы итоговый список был разумных размеров - не более 10-12 пунктов. Более точно количество рисков необходимо прикидывать, исходя из масштабности вашего проекта и условий его реализации. Список рисков по проектам на сумму меньше нескольких миллионов долларов и длительностью до года не должен превышать 10 пунктов. Если вам кажется, что по вашему - относительно небольшому - проекту одних только максимально вероятных и ощутимых рисков намного больше, чем 10, стоит задуматься, а надо ли вообще за такой проект браться.

Во второй колонке табл. 10.1 дано описание рисков. Для начала можно внести в список все ситуации, которые приходят в голову вам и вашим коллегам, а потом сгруппировать их для дальнейшего анализа. Можно расклассифицировать риски по степени их вероятности и по значимости (следующие две колонки). Например, у вас в перечне будет одно связанное с погодными явлениями событие, чреватое большими последствиями, и одно - малыми. Почему их стоит разделить? Потому что для них должны быть предусмотрены разные меры реагирования.

Дэвид Хильсон предложил очень удобный формат записи рисков: «В результате < причина > может наступить < следствие >, что приведет к определенным последствиям». Использование этой формулировки продемонстрировано в табл. 10.1: причины записаны жирным шрифтом, их следствия - курсивом, а финальные последствия - в стандартном виде.

В колонках 3, 4, 5 даны относительные количественные характеристики рисков. Риск интересен нам своей вероятностью и последствиями. Внизу таблицы толкуются принятые обозначения и также указан один из вариантов категоризации рисков по вероятности и по последствиям для проекта. При таком методе оценки вы сможете назначить риску ранг от 1 до 9. Обратите внимание: под вероятностью подразумевается вероятность наступления риска в ходе проекта. Максимальная степень вероятности здесь - 50%. Если вы уверены в неизбежности события больше, чем на 50%, его необходимо учесть при составлении плана проекта. То есть все риски с вероятностью больше 50% должны рассматриваться как исходные допущения уже при создании базового плана работ. Последствия таких рисков будут компенсироваться за счет проектного буфера и, при необходимости, буфера на непредвиденные расходы.

В вашей таблице могут оказаться и другие типы рисков, например связанные с охраной труда и безопасностью или с реакцией общественности. Дополнительная информация по качественному и количественному анализу рисков дана в разделе 10.3.

В шестой колонке перечислены параметры, подлежащие постоянному мониторингу. Необходимо регулярно производить оценку ситуации: может, пора пересмотреть рейтинг рисков или активировать запасной план действий на случай непредвиденных ситуаций. Конечно, следует по мере возможности установить заранее, что именно должно послужить для вас тревожным симптомом.

Колонки 7 и 8 - самые важные. Это перечень действий по предотвращению или снижению последствий наступления рисков. Действия могут влиять как на вероятность, так и на последствия. Например, система по предотвращению распространения утечки нефти сокращает уровень последствий, а не вероятность утечки. А цистерна с двойными стенками - мера по снижению вероятности утечки. Действия по предотвращению риска должны войти в план управления вашим проектом. Также может понадобиться спланировать и действия по снижению, например тренинги или срочную закупку комплектующих у другого поставщика.

10.2.2. ОЦЕНКА РИСКОВ

КАК ЧАСТЬ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Важна не сама по себе оценка рисков, а то, как вы ею воспользуетесь. Конечно, если просто перечислить риски, вы потом сможете заявить: «А я вам говорил!» Но тогда возникнет вопрос, почему вы сами ничего не предприняли? Смысл в анализе рисков будет лишь тогда, когда вы на основе результатов этого анализа предпримете какие-либо действия. Это может быть:

Предотвращение или снижение вероятности наступления риска (например, разделить проект на фазы или тщательнее проанализировать неясные моменты, чтобы повысить точность оценок и прогнозов);

Передача риска (например, можно отдать часть работ субподрядчикам);

Отслеживание ситуации для выявления роста вероятности наступления риска (например, определить симптомы нежелательного события и контролировать их появление);

Предотвращение последствий риска, если он все-таки наступит;

Страхование рисков;

Снижение последствий риска, если он все-таки наступит.

Можно использовать различные комбинации этих действий - например, в соответствии с табл. 10.2.

10.3. Идентификация рисков

10.3.1. РЕЕСТР РИСКОВ

Существуют разные способы идентификации рисков. Один способ - рассмотреть все допущения и исходные установки, на основании которых вы оценивали длительность или стоимость работ. Потенциально любое из этих допущений может не оправдаться - это риск. Можно воспользоваться проверочными списками. Пример такого списка найдете в приложении А труда Макса Вайдмана . Кто-то прибегает к помощи специальных компьютерных программ . Еще способ, которым обычно я пользуюсь, - просто собраться всей командой проекта и составить перечень рисков

методом мозгового штурма. Можно вспомнить, какие проблемы возникали на подобных проектах ранее. Обычно с созданием списка рисков проблем не возникает. Однако никто не умеет заглядывать в будущее, поэтому реестр рисков никогда не будет полным. Фантазировать можно бесконечно, большого смысла в этом нет. Вам нужен список типов рисков, которые наиболее вероятны именно для вашего проекта.

10.3.1.1. Допущения проекта

Многие из сделанных вами допущений могут превратиться в риски, если в жизни все окажется не так, как вы предполагали. Например, вы исходили из установки, что инспекторская проверка займет, вероятнее всего, 60 дней, или 30 дней, если брать среднюю продолжительность. Если же на деле она длится больше, чем две трети проектного буфера, налицо риск, угрожающий успеху проекта. Исходя из этого опыта, при выполнении другого проекта с вовлечением того же инспектирующего органа вы будете уже готовы к тому, что инспекция может затянуться.

В то же время следует избегать слишком большого количества допущений. При формулировке исходных установок и сопряженных с ними рисков полагайтесь на здравый смысл.

10.3.1.2. Проверочные списки

Проверочные списки помогают установить, не пропустили ли вы чего-то важного. Однако у них есть два недостатка:

1) в разработанных заранее проверочных списках могут содержаться вроде бы весомые и значимые риски, которые на самом деле не существенны для вашего проекта;

2) ориентация на проверочные списки вселяет ложное чувство уверенности в том, что вы все учли и предусмотрели, ограничивает ваше мышление.

И снова - полагайтесь на здравый смысл.

10.3.1.3. Критическое осмысление плана

Необходимо окинуть ваш план критическим взглядом и подумать, а что может пойти не так на ключевых этапах. Это подмога в составлении списка рисков. На стадии идентификации рисков записывайте смело все, что приходит на ум. В дальнейшем вы сгруппируете однотипные риски.

10.3.1.4. Группирование рисков

Если список получается слишком длинным, следует сначала объединить похожие пункты и лишь затем приступать к выработке мер реагирования. Ваша задача - получить управляемое количество вероятных рисков. С увеличением детализации списка точность ваших прогнозов выше не станет. Ведь, по сути, число потенциальных рисков бесконечно. Вам никогда не перечислить их все. Гораздо более важно учесть самые существенные из угроз и установить систему мониторинга и реагирования на наступившие события. Невозможно сконцентрироваться, когда деталей слишком много, как невозможно и спланировать адекватные меры реагирования на все. Необходимо сократить список хотя бы до пары десятков наименований. А когда проект не из самых больших (то есть с бюджетом менее $10 млн и длительностью 1-2 года), список должен состоять не более чем из 10 пунктов. Иначе такой проект лучше, пожалуй, и не начинать.

10.3.2. КЛАССИФИКАЦИЯ РИСКОВ ПО ВЕРОЯТНОСТИ

Чтобы подобрать правильные меры реагирования на риск, необходимо оценить вероятность его наступления во время выполнения проекта. Нет смысла тратить ресурсы на защиту от событий, которые вряд ли произойдут. В то же время необходимо принять меры по предотвращению наступления рисков, вероятность которых высока, и подготовить план реагирования на ситуации хотя и маловероятные, но чреватые серьезными последствиями для проекта.

Питер Бернштайн отмечает: «Суть управления рисками заключается в том, чтобы расширить подконтрольные нам области и сузить зоны, логика событий в которых нам не известна и не поддается нашему влиянию». Далее он говорит, что страховка доступна лишь там, где действует закон больших чисел (смотрите четвертый пункт в перечне ниже). То есть там, где теория вероятностей работает на страховщика. В таком случае из самого определения риска следует, что мы имеем дело с маловероятным событием.

Наши способности в оценке вероятностей не выдерживают никакой критики . Прикидывая вероятность события, люди чаще всего попадают в сети логических предубеждений и ошибок. Как показывают исследования, в то же время мы, к сожалению, придерживаемся неоправданно высокого мнения о собственных знаниях и способностях. Приведу список наиболее распространенных заблуждений и ошибок, чтобы вы могли отдавать себе в них отчет. Как преодолеть их - тема для отдельного разговора.

Неспособность понять правила сочетания вероятностей. Вероятность наступления двух независимых событий вытекает из вероятностей наступления каждого из событий. Поскольку эти величины всегда меньше единицы, то совокупная вероятность наступления двух событий будет неизменно меньше, чем вероятность каждого из них в отдельности.

Игнорирование базовой вероятности. Имеется в виду неумение учитывать распределение выборки. Представим себе, что из коробки с бусами, в которой 90% бусин белые, мы вытащили одну бусину. Вероятность того, что в сумеречном освещении мы правильно угадаем цвет бусины, равняется 50%. Тот, кто тащил бусину, говорит: «Она черная». Какова вероятность того, что она действительно черная? Практически все отвечают - 50%. Правильный ответ - всего 5%.

Имеющийся опыт. Зачастую мы предвзято оцениваем вероятность события, исходя из недавнего опыта или общераспространенного мнения.

Незнание закона больших чисел. На основании незначительного количества случаев люди привычно делают выводы обо всем массиве элементов. Не учитывается, что вариабельность в небольшой выборке намного больше, чем в выборке крупной.

Подмена основания. Люди принимают «наиболее типичное» за «наиболее вероятное». Например, описание человека содержит характеристики, которые вызывают у людей ассоциации со школьным учителем. Людям предлагается выбрать один вариант в ответ на вопрос «Кто бы это мог быть вероятнее всего - школьная учительница? Сотрудница учреждения?». В ответ получаем, что, скорее всего, это учительница. Однако школьные учительницы тоже попадают в разряд «сотрудниц учреждения». Поэтому гораздо более вероятно, что описана «сотрудница учреждения», чем конкретно учительница.

Фиксация. Люди склонны придерживаться однажды высказанной позиции (собственной или чьей-то чужой), особенно когда речь заходит о цифрах. Поэтому так сильно влияние общественного мнения. Если вам нужна независимая оценка, не просите, чтобы человек посмотрел и оценил чужой результат, потому что тогда он сконцентрируется только на этом чужом результате, зафиксируется на нем.

Поиск подтверждений. Высказав свое мнение, люди склонны выискивать примеры, подтверждающие его правильность. К сожалению, подобные примеры не являются доказательством с научной точки зрения. Искать надо не подтверждение, а опровержение своих гипотез. Данный тип ошибки часто наблюдается при проведении тестирования. При этом тесты становятся совершенно бесполезными. Правильно при тестировании - пытаться опровергнуть, а не доказать.

Опираясь на эти пункты, вы можете критически оценить получившийся у вас список рисков и их ранжирование по вероятности и воздействию.

Спросите себя, не допустили ли вы какой-либо из перечисленных ошибок.

10.3.2.1. Высокая вероятность (3)

В реестр рисков не должны попасть события с вероятностью выше 50%.

Конечно, такие риски тоже необходимо учитывать - но в качестве допущений при создании базового плана проекта. Высокая вероятность - это вероятность между 50% и умеренной вероятностью (5-15%).

10.3.2.2. Средняя вероятность (2)

В упрощенном виде средней называется вероятность, которая меньше, чем высокая, но больше, чем низкая. Это события, которые на самом деле могут произойти, хотя об заклад вы за это биться и не стали бы (вернее, стали бы, только если ставки по-настоящему привлекательные).

10.3.2.3. Низкая вероятность

Маловероятные риски - это такие события, которые, скорее всего, за время реализации вашего проекта не случатся. Вероятность их наступления меньше 5%. Сюда, естественно, входят и ситуации, вероятность которых практически нулевая (1% и ниже). Маловероятные риски должны при необходимости учитываться в дизайне результата проекта (например, продукт должен быть устойчив к землетрясениям и неблагоприятным погодным условиям). Однако это не имеет отношения к оценке рисков самого проекта. Исключением может быть страхование от природных стихий (ураганов, наводнений) результатов строительных проектов.

10.3.3. КЛАССИФИКАЦИЯ РИСКОВ ПО ПОСЛЕДСТВИЯМ

Описывая риск, мы умножаем вероятность его наступления на степень его воздействия на проект. Поэтому необходимо оценивать последствия рисков - с точки зрения выполнения расписания, соблюдения бюджета или прогнозируемой рентабельности инвестиций. ССРМ предлагает уникальную классификацию рисков по их влиянию на проектный буфер и буфер на непредвиденные расходы. Размер буфера - это индикатор степени вероятности рисков, вызванных общими причинами вариабельности. Следовательно, он представляет собой разумное основание для измерения такой вариабельности.

10.3.3.1. Высокое воздействие (3)

Высокое воздействие риска на проект подразумевает такие последствия, как превышение проектного буфера или буфера на непредвиденные расходы, а также низкая степень удовлетворенности клиента или команды проекта результатом его выполнения.

10.3.3.2. Среднее воздействие (2)

Среднее воздействие оказывает такой риск, последствия которого вызовут утрату от одной до двух третей проектного буфера или от одной трети до полной величины буферов на слияние путей.

10.3.3.3. Низкое воздействие (1)

Последствия таких рисков приведут к уменьшению буферов не более чем на одну треть и не станут причиной недовольства клиента или команды.

10.4. Планирование управления рисками

10.4.1. МОНИТОРИНГ РИСКОВ

Необходимо спланировать мероприятия по отслеживанию статуса тех рисков, которые вы оставили в реестре рисков вашего проекта. Это означает, что необходимо как минимум регулярно анализировать список на проектных совещаниях (то есть раз в неделю или в месяц). Следует проверять, не наблюдается ли повторного проявления симптомов уже имевших место рисков или не ожидается ли наступление нового риска. Иногда нужно устанавливать более формальный процесс мониторинга ситуации с рисками.

10.4.2. ПРЕВЕНТИВНЫЕ МЕРЫ

Выработанные вами меры по предотвращению наступления рисков включаются в план проекта. Затем в рамках процесса оценки и контроля выполнения проекта следует проверять, выполняются ли эти меры.

10.4.3. МЕРЫ РЕАГИРОВАНИЯ

Меры реагирования (то есть снижения последствий реализации рисков) также должны быть частью плана вашего проекта. Проверку готовности этих мер следует осуществлять в рамках процесса оценки и контроля выполнения проекта (пример - инспекции соблюдения правил противопожарной безопасности, учебные тревоги). В план проекта такие рутинные проверки включать не нужно.

10.5. Итоги

Управление рисками направлено на вариабельность, вызванную особыми причинами, и включает мониторинг, предотвращение, снижение или страхование риска. В данной главе мы осветили следующие основные идеи:

ССРМ упрощает процесс управления рисками, так как устраняет необходимость - в рамках этого процесса - бороться с общими причинами вариабельности. Управление рисками в ССРМ нацелено только на особые причины вариабельности.

Процесс управления рисками необходимо включать в план управления проектом. Размах этого процесса должен быть соизмерим с масштабом и уровнем рискованности проекта.

Необходимо определить перечень рисков, оценить их вероятность и воздействие на проект.

Проектный буфер в плане проекта, созданном методом ССРМ, помогает оценить степень влияния риска на весь проект.

Команда проекта определяет стратегию реагирования на риски, как то предотвращение, снижение, страхование, отслеживание, игнорирование.

ЛИТЕРАТУРА

1. PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Newton Square, PA: PMI, 2000 (в русском переводе: Руководство к своду знаний по управлению проектами/Под. ред. В. Либерзона, Д. Лобанова. - Институт управления проектами, 2004. - редакция 2000 года; Руководство к своду знаний по управлению проектами. - Project Management Institute, 2004. - редакция 2004 года).

2. Wideman, R. Max, Project and Program Risk Management, A Guide to Managing Project Risk and Opportunities, Newtown Square, PA: PMI, 1992.

3. Meredith, Jack R. and Samuel J. Mantel, Project Management, A Managerial Approach, New York: John Wiley and Sons, 1985, с. 68-71.

4. Wysocki, Robert K., Robert Beck Jr., and Daid B.Crane, Effective Project Management, New York: John Wiley & Sons, 1995.

5. Deming, W. Edwards, The New Economics, Cambridge, MA: MIT Press, 1993 (в русском переводе: Деминг У. Эдвардс. Новая экономика. - М.: Эксмо, 2006).

6. Hilson, David. “When Is a Risk Not a Risk: Part 2,” на сайте http://www.risk-doctor . com/pdf-briefings/risk-doctor07e.pdf (материал для книги взят с сайта 22 июня 2004 года).

7. Risk Trak, Risk Services & Technology, Amherst, NH, 03031.

8. Bernstein, Peter L., Against the Gods, The Remarkable Story of Risk, New York: John Wiley and Sons, 1996.

9. Kahneman, Daniel, Paul Slovic, and Amos Tversky, Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases, Cambridge: Cambridge University Press, 1982.

10. Belsky, Gary, and Thomas Gilovich, Why Smart People Make Big Money Mistakes, and How to Correct Them, New York: Simon & Schuster, 1999.

11. Russo, J. Edward, and Paul J.H. Schoemaker, Decision Traps, The Ten Barriers to Brilliant Decision Making, and How to Overcome Them, New York: Simon & Schuster, 1989.

Из книги Логистика: конспект лекций автора Мишина Лариса Александровна

2. Управление рисками В системе страхования, цель которого заключается в обеспечении высокой надежности работы логистической системы, главное место занимает управление.В данном сегменте выделяются группы факторов, определяющих эффективность

Из книги Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса автора Кондратьев Вячеслав Владимирович

8. Управление рисками проекта Контент. Риск – вероятное событие, которое может нанести ущерб.Управление рисками – действия, позволяющие рационально сочетать результаты и риски проекта.Идентификация рисков – действия по выявлению, систематизации и анализу рисков:

Из книги Управление проектами для "чайников" автора Портни Стэнли И.

Определение и управление рисками Риск - это вероятность того, что вы не достигнете результата, сорвете график работ, перерасходуете средства из-за неожиданных и незапланированных затруднений. Поскольку будущее нельзя предвидеть полностью, риск присутствует во всех

Из книги Риск-менеджмент организации автора Ермасова Наталья Б.

Управление рисками проекта Идентификация рисков проекта - это только первый шаг, чтобы взять их под контроль. Затем нужно разработать соответствующие планы по ограничению их

Риск - это неопределённое событие или условие , которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие на проект. Как следует из определения, каждый ИТ проект — это один большой риск. Мы либо достигнем цель проекта, либо нет 🙂

Что такое риск?

Очень важно! Риск – это не плохо и не хорошо! Риск – это неопределенность . Вероятность и Риск — это синонимы. Соответственно, как следует из определения, каждый риск можно оценить.

От того как я управляю рисками, зависит, выиграю я или проиграю от какой-то неопределенности. Риски бывают двух типов:

Угрозы — негативное воздействие на результат
Возможности — положительное воздействие на результат

Управление рисками включает в себя правила и процедуры, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу рисков. Другими словами, для управления рисками мне важно понять их источники, определить список рисков, оценить вероятность наступления и степень влияния, и самое главное — что теперь с этими рисками делать?!

Основные источники рисков ИТ проекта

Ограничения проекта по бюджету, срокам, содержанию — это основной источник рисков проекта т.к. всегда существует вероятность не вложиться в ограничения. Если бы не было ограничений, то не было бы и рисков… Но и без ограничений не существует проекта 🙂

Заинтересованные стороны, их требования и ожидания — заказчик может отказаться принимать работу т.к. система не решает задачи, для которых создана, заказчик сам не знает чего хочет, два ключевых пользователя озвучивают прямо противоречащие друг другу требования, заказчик уверен, что РМ или BA догадаются о чём он думает…

Технические источники рисков — применяемые технологии, ускорение проекта за счёт отказа от полноценного проектирования, «технический долг», производительность…

Организационные источники рисков — финансирование и его стабильность, выделение необходимого количества времени сотрудников заказчика, квалификация команды как со стороны заказчика, так и со стороны подрядчика, команда проекта, сопротивление пользователей, затянутое принятие решений…

Внешние условия — требования законодательства, динамика цен на рынке, поставщики и подрядчики, действия конкурентов, индусы, дураки и дороги…

Процессы управления рисками проекта согласно PMBoK

Управление рисками включает в себя следующие задачи:

Планирование управления рисками . В результате планирования управления рисками мы должны получить План управления рисками. Это документ, который описывает общие подходы к управлению рисками в проекте, их классификацию, способы идентификации и реагирования
Идентификация рисков — определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик
Качественный анализ рисков – расположение рисков по степени их приоритета для дальнейшего анализа или обработки путем оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект
Количественный анализ рисков – процесс проведения численного анализа влияния рисков на цели проекта
Планирование реагирования на риски - это процесс разработки путей и определения действий по увеличению возможностей и снижению угроз для целей проекта
Мониторинг и управление рисками представляет собой процесс реагирования на риски, отслеживания выявленных рисков, контроля остаточных рисков, идентификации новых рисков и оценки эффективности управления рисками на всем протяжении проекта

Реагирование на риски ИТ проекта

Согласно РМВоК возможны четыре метода реагирования на риски:

Уклонение от риска
Передача риска
Снижение рисков
Принятие риска

Уклонение от риска предполагает изменение плана управления проектом таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным риском, оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой (например, уменьшить содержание проекта).

Некоторые риски, возникающие на ранних стадиях проекта, можно избежать при помощи уточнения требований, получения дополнительной информации или проведения экспертизы. Например, уклониться от риска можно, если отказаться от реализации рискованного функционального требования или самостоятельно разработать необходимый программный компонент, вместо ожидания поставок продукта от субподрядчика.

Передача риска подразумевает переложение негативных последствий угрозы с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону. Передача риска просто переносит ответственность за его управление другой стороне, но риск при этом никуда не девается. Передача риска практически всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя риск.

Частый пример такого подхода в ИТ проектах, даже fixed price — ереложить риск на заказчика. Это можно сделать в несколько способов:

Обосновать, что нужен отдельный бюджет на предпроектные исследования, с помощью которых мы найдём ответы на неизвестные вопросы (технические, организационные, методологические) и как следствие — риск перестанет существовать
Составить перечень рисков, сделать их оценку и в явной форме озвучить заказчику, что в случае наступления определённых событий, потребуется дополнительный бюджет на проект. Если следовать здравой логике, то заказчик и так должен оставить резерв на известные риски.

Снижение рисков предполагает понижение вероятности и/или последствий негативного рискованного события до приемлемых пределов. Принятие предупредительных мер по снижению вероятности наступления риска или его последствий часто оказываются более эффективными, нежели усилия по устранению негативных последствий, предпринимаемые после наступления события риска.

Например, раннее разрешение архитектурных задач (разрабатываем архитектуру решения до начала активной разработки самого решения) существенно снижает технические риски. Или регулярная демонстрация промежуточных результатов заказчику может снизить вероятность риска его неудовлетворенности конечным результатом. Если в проектной команде высока вероятность увольнения сотрудников, то введение на начальной стадии в проект дополнительных (избыточных) людских ресурсов снижает потери при увольнении членов команды, поскольку не будет затрат наадаптацию новых участников.

Принятие риска означает, что команда проекта осознанно приняла решение не изменять план управления проектом в связи с риском или не нашла подходящей стратегии реагирования.